“控制風(fēng)險是總裁最重要的職責，因為除了總裁再沒(méi)有別人會(huì )考慮這件事了?！?/p>

　　文|朱月寧/圖|四海 出處|《英才》雜志2009年第9期

　　如果把運營(yíng)企業(yè)比作蓋樓房，那么是該把北京諾華制藥蓋成一座20層的樓房，還是60層的大廈？

　　這是三年前鄧建民出任北京諾華制藥有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)諾華制藥)首席執行官兼總裁后，考慮的第一個(gè)問(wèn)題：究竟是趁著(zhù)現在的樓市好，蓋一棟20層的樓，盡快變現獲利？還是為了長(cháng)遠考慮，直接蓋成60層的高樓，等待長(cháng)期升值？?jì)煞N策略?xún)蓷l路，并沒(méi)有所謂的對與錯。

　　要知道，樓蓋高了，地基就必須打得深，成本會(huì )增加，工期也延長(cháng)，而且蓋完了，市場(chǎng)還有可能下滑，那時(shí)候，樓賣(mài)不出去就會(huì )砸在手里。10億美元地基確保公司運營(yíng)的效率、使風(fēng)險最低，是整合流程的兩大作用。

　　盡管2006年之前，所有的跨國制藥公司都明白中國市場(chǎng)的重要性，但中國市場(chǎng)相對較小的銷(xiāo)售額并不足以徹底轉變跨國制藥公司的發(fā)展重心。但是金融危機使中國市場(chǎng)的重要性一下子凸顯出來(lái)。鄧建民完全可以從自己的任期考慮，快出招快受益——只建20層，十年后的事自有下一任負責。但是基于諾華對中國市場(chǎng)的長(cháng)遠信心，鄧建民自覺(jué)擔當了一位負責任的設計師的角色——只有按高標準設計藍圖、打地基、施工……未來(lái)的諾華制藥才能成為中國制藥領(lǐng)域中的地標性建筑。

　　2006年上任的時(shí)候，諾華制藥的銷(xiāo)售額不到3億美元，但是，鄧建民卻按照10億美元的規模為企業(yè)打下了地基，比如組織架構的設立、比如業(yè)務(wù)流程的整合。

　　“當我的銷(xiāo)售隊伍只有八九百人的時(shí)候，公司的現狀可以勉強應付，一旦隊伍擴充到3000人，怎么辦？”未來(lái)，成了鄧建民上任時(shí)最看重的一點(diǎn)。

　　一項不暢的流程就可能成為企業(yè)未來(lái)高速發(fā)展的瓶頸。為了長(cháng)期利益，從招聘流程到推廣流程，乃至贈送樣品的流程，諾華制藥從最基本的工作下手，整合了公司內部130多個(gè)內部流程，最后精簡(jiǎn)為80多個(gè)。

　　流程是一套一套的程序，其實(shí)際載體則是公司內部運行的電子系統。為了“打好地基”，鄧建民上任后第一時(shí)間整合了公司所有外部客戶(hù)的信息以及內部分析運營(yíng)所需要的信息，將其清晰化、電子化，這樣一方面有助于提升效率，一方面方便對過(guò)程的控制。

　　“我們有2000多位醫藥代表遍布全國近200個(gè)城市，來(lái)自一線(xiàn)的緊急批件，通過(guò)電子平臺幾分鐘就可以完成審批?！爆F在，即使是遠在成都的業(yè)務(wù)文件，也能立刻呈現在北京總部。

　　確保公司運營(yíng)的效率、使風(fēng)險最低，這是鄧建民眼中整合流程的兩大作用。而相對于業(yè)績(jì)的高速增長(cháng)，鄧建民更看重在增長(cháng)的同時(shí)如何規避不必要、無(wú)法控制的風(fēng)險?！翱刂骑L(fēng)險是總裁最重要的職責，因為除了總裁再沒(méi)有別人會(huì )考慮這件事了，我是公司最后一道防線(xiàn)，股東把所有的責任都托付給我了?！?/p>

　　隨著(zhù)流程運轉的逐漸順暢和人才機制的健康發(fā)展，鄧建民的一線(xiàn)工作逐漸減少，更多時(shí)間轉為頭腦風(fēng)暴。

　　“戰略思考，原來(lái)我在一線(xiàn)做業(yè)務(wù)的時(shí)候，不是沒(méi)有，但不像現在這么重要?，F在，戰略思考已經(jīng)成為我日常工作的一個(gè)部分?！痹卩嚱竦墓ぷ鲿r(shí)間表中，2009年的工作，基本上到一季度結束時(shí)，就考慮完了。從二季度開(kāi)始，他就要考慮2010年的工作，甚至一年的最后幾個(gè)月，他還要考慮未來(lái)五年的工作。

　　“做總裁就是做戰略思考，因為執行可以交待給別人，戰略是沒(méi)辦法交代給別人的。這種戰略性思考，對短期企業(yè)的經(jīng)營(yíng)可能不一定有太大的影響，但是中長(cháng)期，一定會(huì )獲益?！北M管在鄧建民上任后的第一年中，太多的基礎工作讓諾華制藥的工作內容變得復雜，忙碌之后，并沒(méi)看到什么結果。但隨著(zhù)時(shí)間的推移和新工作習慣的建立，“從今年開(kāi)始我是深切的體會(huì )到，當初的播種已經(jīng)開(kāi)始收獲，而且明后年，一年會(huì )比一年收獲多?！?/p>

　　通常，一件事情想不清楚，鄧建民是不會(huì )出手的?？墒且坏┯辛碎_(kāi)竅的感覺(jué)，則表明這件事離實(shí)現為期不遠?，F在，鄧建民還總結出了另一種思考思維定勢——如果重新做一遍，自己將如何做到更好。

　　計了一個(gè)三步曲：第一步把基礎的工作在上任之初，鄧建民為諾華制藥設做好，把框架搭起來(lái)。第二步“厚積”——積累能量。從2007年開(kāi)始，北京諾華用了12個(gè)月的時(shí)間做流程再造，文化重塑，尋找問(wèn)題，解決問(wèn)題，同時(shí)實(shí)現了較好的業(yè)績(jì)增長(cháng)。終于，到了2009年，第三步“薄發(fā)”計劃出籠，與鄧建民事先預料的一樣，今年一季度，諾華制藥實(shí)現了較快銷(xiāo)售額增長(cháng)，位列跨國制藥企業(yè)前茅。

　　企業(yè)最主要的財富“作為一個(gè)總裁，最重要的工作還是人的工作。人才始終是企業(yè)最主要的財富?！?/p>

　　諾華有一項優(yōu)勢：在中國銷(xiāo)售的95%的產(chǎn)品都是在國外研發(fā)的，諾華制藥的主要工作就是把在國外研發(fā)的產(chǎn)品在上任之初，鄧建民為諾華制藥設盡快引進(jìn)到中國來(lái)，通過(guò)一個(gè)好的銷(xiāo)售鄧建民盡快引進(jìn)到中國來(lái)，通過(guò)一個(gè)好的銷(xiāo)售體系，讓產(chǎn)品的價(jià)值最大化?；谶@種經(jīng)營(yíng)模式，對于諾華制藥而言，產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節居于次要地位，銷(xiāo)售占先。按照這個(gè)邏輯，人才一定會(huì )排在企業(yè)發(fā)展的首要位置?！拔矣X(jué)得，作為一個(gè)總裁，最重要的工作還是人的工作。我要發(fā)現人才、培養人才、激勵人才、授權人才，最后管理他的業(yè)績(jì)?！编嚱裰毖?，人才始終是企業(yè)最主要的財富。排在人才和組織構架之后考慮的，才是戰略問(wèn)題，才是愿景。在諾華對員工能力考核中，分為兩部分：核心能力和業(yè)務(wù)能力。其中，核心能力是包括領(lǐng)導能力、溝通能力、計劃分析能力，以及人品等。業(yè)務(wù)能力則包括醫學(xué)和財務(wù)等方面。對于人才戰略，許多公司的框架大體相同，不外乎激勵、培訓、輪崗、職業(yè)規劃等一系列內容。在這些方面，諾華制藥也不例外。要做到領(lǐng)先，只有時(shí)刻注意，盡量把相同的部分做到行業(yè)內最好。

　　比如薪酬激勵，諾華制藥就做了大膽的嘗試。通常情況下，跨國公司在薪酬方面都按照整體市場(chǎng)的平均數制訂。而鄧建民千方百計說(shuō)服總部，按照市場(chǎng)上業(yè)績(jì)最好的幾家公司的薪酬均值，參考制訂員工收入標準。

　　“這是先有雞還是先有蛋的問(wèn)題。先給高薪，再看高效。我相信，我們的員工能夠實(shí)現使命，他們有能力做到，所以我們先定高薪。最終，這個(gè)政策的效果很好?！?/p>

　　此外，“溝通、傾聽(tīng)和分享，對激勵員工起到了非常大的作用，每位員工都希望了解公司的政策，策略，以及最近公司發(fā)生了什么?！痹谶@方面，鄧建民有個(gè)法寶。

　　諾華制藥內部專(zhuān)門(mén)有一個(gè)被稱(chēng)為“對話(huà)CEO”的平臺。員工在工作中遇到的任何問(wèn)題，流程上有任何不便，或者發(fā)現任何違背商業(yè)行為規范的現象，都可以隨時(shí)反映給鄧建民?；貜妥羁斓脑谝粌商熘畠?，最長(cháng)不超過(guò)三周。

　　曾經(jīng)有位外地的醫藥代表，反映公司培訓資料用的打印紙非常多，浪費，不利于環(huán)保。鄧建民看到后，立刻告知培訓部，繼而改用光盤(pán)存儲文件。三天后，當這位醫藥代表拿到培訓光盤(pán)，得知自己的意見(jiàn)被采用，其心情可想而知。至今這個(gè)對話(huà)CEO的平臺，共有近9萬(wàn)多次的點(diǎn)擊，600多個(gè)問(wèn)題，都一一得到回復。

　　鄧建民對自己的人才計劃充滿(mǎn)自信：“經(jīng)過(guò)員工個(gè)人的努力，輔之以供公司的培養，將來(lái)在諾華每個(gè)崗位的員工，都將是行業(yè)內的頂尖人才?！?/p>