聯(lián)街網(wǎng)研究整理：被稱(chēng)為“小咖啡”模式的星巴克，在中國市場(chǎng)的日子并不好過(guò)，以上島模式為代表的“大咖啡”模式正在對星巴克形成圍剿，并已成為咖啡連鎖的主流。專(zhuān)家稱(chēng)，相比星巴克只做咖啡單品和選址商圈高度統一的束縛，上島模式更具備本土市場(chǎng)的生存能力。從長(cháng)遠來(lái)看，星巴克的“純西式快餐”模式只能是國內咖啡連鎖經(jīng)營(yíng)的下策。

　　“大咖啡”受風(fēng)投追捧

　　就在星巴克初嘗苦澀的同時(shí)，一批以上島模式為主的咖啡餐飲企業(yè)開(kāi)始受到投資者的青睞。去年年末，迪歐餐飲獲得凱雷2100萬(wàn)美元的投資，并計劃在5年內將店面擴張到1000家；今年4月，擁有75家直營(yíng)店、400家門(mén)店的兩岸咖啡也獲得高盛和華生資本聯(lián)合注資3000萬(wàn)美金，目前兩岸咖啡計劃在2008年年底將直營(yíng)店擴張到150家，2010年前開(kāi)設1000家門(mén)店。

　　據了解，凱雷通常偏向選擇年利潤增長(cháng)率在30％－100％之間的企業(yè)。近幾年來(lái)，迪歐的利潤率一直保持兩位數增長(cháng)，由此吸引來(lái)了凱雷。而兩岸咖啡總裁金梅央也表示，之前已經(jīng)有一些投資機構主動(dòng)找上門(mén)來(lái)，兩岸咖啡精挑細選才認準了高盛和華生資本，為的是盡快引入大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和架構，日后在A(yíng)股上市。

　　中國連鎖協(xié)會(huì )秘書(shū)長(cháng)裴亮告訴記者，目前上島、兩岸、迪歐、真鍋等規模較大的連鎖咖啡企業(yè)已經(jīng)走上了和星巴克完全不同的經(jīng)營(yíng)模式之路。“業(yè)內將星巴克模式稱(chēng)為‘小咖啡’，上島模式稱(chēng)為‘大咖啡’，‘大咖啡’已經(jīng)成為咖啡連鎖的主流。”

　　所謂的“大咖啡”，其實(shí)是一種“咖啡+西式休閑餐廳”的模式，店內不止經(jīng)營(yíng)咖啡單品，還引入各類(lèi)西式、中式餐點(diǎn)，甚至連湯面、菜粥這樣的“土風(fēng)味”都包含其中。中國政法大學(xué)商學(xué)院副教授李維華說(shuō)，其實(shí)這類(lèi)連鎖店是以咖啡為名，實(shí)現多種餐飲的融合。“在國內市場(chǎng)，做純粹西方化的咖啡店是下策，結合本土稍作改變是上策。”

　　除了餐品類(lèi)別的包容性之外，上島模式在市場(chǎng)適應度上也具備優(yōu)勢。一直以來(lái)，星巴克的選址令人稱(chēng)道，在大都市精華地段密集開(kāi)設門(mén)店成為星巴克阻擊競爭者的重要武器。上島模式的企業(yè)避開(kāi)了星巴克的陣地，把注意力集中在了城鄉接合部以及國內二三線(xiàn)城市上。真鍋咖啡的選址通?？拷笮蜕鐓^或相對較偏的商業(yè)區，在很大程度上降低了物業(yè)成本。兩岸咖啡則是以西部、中部地區為切入點(diǎn)，繼而拓展以天津為首的華北市場(chǎng)。

　　迪歐咖啡副總經(jīng)理楊曉蘭說(shuō)，迪歐城鄉接合部的選址正是差異化經(jīng)營(yíng)的表現之一。她認為對于一些商務(wù)人士來(lái)說(shuō)，午餐之后還要花相當長(cháng)的一段時(shí)間來(lái)洽談事務(wù)，他們更愿意驅車(chē)前往一個(gè)不太遠的“清靜之地”，而鬧市區的咖啡店只能讓客人稍作休息。

　　品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家葉正綱說(shuō)，星巴克的定位是“介于顧客家中和辦公室之間的休憩場(chǎng)所”，但也難免會(huì )在“顧客經(jīng)驗”上出現漏洞，比如等候時(shí)候太長(cháng)、經(jīng)常找不到位置坐等，從而影響到顧客忠誠度；其他的咖啡企業(yè)將由此找到出線(xiàn)的機會(huì )。

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　　多元市場(chǎng)催生創(chuàng )新模式

　　有專(zhuān)家稱(chēng)，海量的市場(chǎng)和多元化的消費需求是上島模式得以迅猛發(fā)展的重要條件。據統計，自1998年起，中國咖啡消費市場(chǎng)的年人均消費量以30％的速度遞增。預計到2020年，中國咖啡市場(chǎng)總消費額將達到500億美元，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈所衍生的市場(chǎng)空間，將有數千億美元。國際咖啡組織相關(guān)負責人稱(chēng)，中國市場(chǎng)已經(jīng)呈現出高速發(fā)展趨勢的跡象，并將成為世界上重要的咖啡消費市場(chǎng)。

　　但同時(shí)，中國市場(chǎng)的多元化狀況也十分明顯，不同區域的消費能力、消費習慣參差不齊，也成為咖啡連鎖企業(yè)必須面臨的問(wèn)題。

　　鑒于此，上島模式的企業(yè)從一開(kāi)始就有意在價(jià)格、服務(wù)等方面與星巴克差別開(kāi)來(lái)，實(shí)現市場(chǎng)區隔。真鍋選擇了高價(jià)咖啡連鎖店的路線(xiàn)，主要服務(wù)老板級的顧客；迪歐則是強調服務(wù)的細膩，要求員工服務(wù)在客人開(kāi)口之前，提高顧客在店內消費的尊貴感。

　　李維華說(shuō)，星巴克身上更多的是西式快餐的風(fēng)格，但在消費環(huán)境的柔和，以及本土氣息方面，不如上島模式的咖啡店。

　　不過(guò)，上島模式也并非無(wú)懈可擊

　　“‘大咖啡’往往占地較大，未來(lái)在房租、城市消費行為變化、盈利等方面將面臨挑戰。” 裴亮說(shuō)，未來(lái)的理想模式是介于星巴克和上島模式之間的一種“小型化”咖啡休閑餐廳，但在功能上更為多元——集合了咖啡、餐飲、酒吧等。這種創(chuàng )新的咖啡連鎖模式將極有可能先在一線(xiàn)城市出現，因為習慣于星巴克式的80后消費群體已經(jīng)日漸成熟，他們將成為“小型化”創(chuàng )新模式的催生者。而在二三線(xiàn)城市中，上島模式還將持續相當長(cháng)一段時(shí)間。

　　除此之外，管理上的松散也是上島們亟待解決的問(wèn)題。專(zhuān)家稱(chēng)，“連而不鎖”是一個(gè)很難掌握的尺度，往往為了適應不同地區的需要，需要讓加盟商靈活處理。楊曉蘭說(shuō)，目前迪歐在考查加盟商時(shí)，除了經(jīng)濟實(shí)力外，還會(huì )重點(diǎn)考量加盟商個(gè)人的性格特征、經(jīng)營(yíng)理念，以保證其在理念和能力上的持續經(jīng)營(yíng)。過(guò)度依賴(lài)的“雇員型”加盟商，以及過(guò)分強調自主的“創(chuàng )業(yè)型”加盟商，都不是迪歐的理想人選。