策劃?/?本刊編輯部?策劃執行?/?本刊記者?劉宏君

　　人們往往容易對“慢”心生恐懼。因為我們生活在一個(gè)“快”的時(shí)代。

　　著(zhù)名作家米蘭·昆德拉說(shuō)：“速度是技術(shù)革命獻給人類(lèi)的一種迷醉的方式?！本同F代企業(yè)而言，這話(huà)真是再貼切不過(guò)了。企業(yè)人已經(jīng)迷醉在速度中，非但慢不下來(lái)，甚至也已經(jīng)醒不過(guò)來(lái)了。他們沉醉在快節奏的旋律中，享受著(zhù)快帶給他們的快感。

　　然而，世界瞬息萬(wàn)變——一向喜歡借貸的美國人在勒緊褲腰帶過(guò)日子，以逍遙見(jiàn)長(cháng)的歐洲已經(jīng)有國家宣布破產(chǎn)，低迷近20年的日本對經(jīng)濟走勢加倍的提心吊膽，直接導致了政壇的雞飛狗跳……

　　所有的跡象都表明，這個(gè)時(shí)代已經(jīng)完全改變了。中國當然無(wú)法置身事外。身處經(jīng)濟危機大環(huán)境中，一旦失去投資和外貿兩駕“馬車(chē)”的有力驅動(dòng)，我們還有什么理由奢望中國經(jīng)濟繼續飛速向前發(fā)展呢？

　　各種跡象表明，中國經(jīng)濟也即將離開(kāi)兩位數飛速發(fā)展的軌道，而步入8%左右的中速增長(cháng)時(shí)代。

　　其實(shí)，不論在宏觀(guān)經(jīng)濟還是在微觀(guān)企業(yè)的繁榮時(shí)期，“高速增長(cháng)”都會(huì )掩蓋一切問(wèn)題，并悄悄埋下禍根。而高速一旦不可持續，宏觀(guān)與微觀(guān)的各種矛盾就會(huì )接踵顯現——但，這一定是壞事嗎？在中速時(shí)代，中國企業(yè)應以怎樣的新思維、向怎樣的新方向轉變？

　　同樣是中速，不同類(lèi)型的企業(yè)會(huì )面臨不同的境遇，并會(huì )面臨不同的抉擇。

　　唯美陶瓷，身處低成本、進(jìn)入門(mén)檻不高的草根行業(yè)，正在尋找水落石出的機會(huì )；銅鑼灣集團，這家曾經(jīng)飛速發(fā)展的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)歷過(guò)高速增長(cháng)之后，正在實(shí)踐全新的戰略；華旗資訊，這家國內IT數碼行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，看到的則是海外同行面臨困境的機會(huì )……

　　讓我們以他們的所思所做為鑒，來(lái)調整戰略，平衡心態(tài)，把控節奏。

　　中速時(shí)代，速度不是不重要，但找到可持續的發(fā)展節奏，卻更是燃眉之急。中速時(shí)代，企業(yè)之間拼的就是管理的基本功和戰略的遠視力，拼的就是底蘊。

　　(劉宏君)

　　未來(lái)中國GDP的增長(cháng)將大約為5%～8%。中國企業(yè)必須習慣，并且必須把戰略機遇導向和能力導向相結合。

　　個(gè)位增長(cháng)，你能適應嗎？

　　文?/?本刊記者?劉宏君?紀?亮

　　即便看不懂滬深指數大盤(pán)的紅綠K線(xiàn)，你也該知道，中國已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)不一樣的時(shí)期。

　　有什么理由奢望中國經(jīng)濟繼續飛速向前發(fā)展呢？——喜歡借貸的美國人在勒緊褲腰帶過(guò)日子，以逍遙見(jiàn)長(cháng)的歐洲已經(jīng)有國家宣布破產(chǎn)，低迷近20年的日本對經(jīng)濟走勢加倍的提心吊膽，直接導致了政壇的雞飛狗跳……所有的跡象都表明，這個(gè)時(shí)代已經(jīng)完全改變了。

　　中速挑戰

　　經(jīng)濟數據也表明，中國也正在離開(kāi)兩位數持續飛速發(fā)展的軌道。過(guò)去半年中，中國經(jīng)濟中最熱的詞語(yǔ)有兩個(gè)：一曰CPI，一曰PPI，可能過(guò)去十年里國人對這兩個(gè)外國字母縮寫(xiě)都沒(méi)有如此關(guān)心過(guò)。當國人乃至世界如同走火入魔的股民盼望漲停板一樣，盼望專(zhuān)家們將這兩個(gè)不斷翻新的數據解讀為復蘇時(shí)，中國經(jīng)濟形勢有多么不明朗就可見(jiàn)一斑了。

　　“中國必須改變這種預期了，30%的出口增速和20%的投資增速都不可能再持續下去了?！敝袣W商學(xué)院教授許小年教授如是說(shuō)，“中國今后的出口增長(cháng)只能跟著(zhù)全球貿易量的增長(cháng)而增長(cháng)，也就是大約6%左右，而投資增速也將下降到10%左右。這樣，中國GDP的增長(cháng)將大約為5%～8%，步入中速增長(cháng)時(shí)代。兩位數的增長(cháng)將成為歷史?！?/p>

　　可以預見(jiàn)，在這個(gè)調整的過(guò)程中，中國將會(huì )面對痛苦的削減產(chǎn)能的過(guò)程，從政府到企業(yè)，進(jìn)入了一個(gè)全新的適應期。要適應的，當然是被改變的速度?！拔覀円晳T中速增長(cháng)?！痹S小年說(shuō)。

　　但這種“軟著(zhù)陸”未嘗不是好事。中國將有足夠的時(shí)間和空間去反思和休整，過(guò)去飛速發(fā)展的30年，所有人都在考慮如何不被時(shí)代列車(chē)拋下去，而現在是時(shí)候慢下來(lái)，進(jìn)行設備檢修了。

　　所有分享了中國經(jīng)濟飛速發(fā)展成果的企業(yè)都要集體為此埋單。中速時(shí)代已給中國企業(yè)提出了新的命題——在完成了起步積累之后，中國企業(yè)將以怎樣的新思維、向怎樣的新方向發(fā)展？

　　不僅是速度

　　在經(jīng)濟的繁榮時(shí)期，普遍的“高速增長(cháng)”會(huì )掩蓋一切問(wèn)題。在過(guò)去的20年里，中國企業(yè)要想做到持續高速的增長(cháng)，其實(shí)只需做對兩件事情——第一，搭上中國經(jīng)濟高速發(fā)展的快車(chē)；第二，不要被甩下來(lái)。而現在則不然。

　　從高速到中速，絕不僅是速度的放緩，還有增長(cháng)方式的轉變。正如三星研究院研究員林瑞明所說(shuō)：“這在短期對企業(yè)是個(gè)痛苦的過(guò)程，因為企業(yè)贏(yíng)利水平在下降，許多行業(yè)還要面臨洗牌和整合的全過(guò)程，但對于活下來(lái)的企業(yè)則意義重大?！?/p>

　　中速時(shí)代，企業(yè)必須調整增長(cháng)的心態(tài)；中速時(shí)代，企業(yè)需要將“中速增長(cháng)”像基因那樣地深植于體內。

　　中速增長(cháng)也并不意味著(zhù)完全的財務(wù)保守策略，不是隨意地削減一些顯而易見(jiàn)的開(kāi)支，而是要求企業(yè)能兼顧企業(yè)的當下效應和未來(lái)價(jià)值。

　　中速時(shí)代，不僅是機會(huì )導向，更是戰略導向。企業(yè)需要在抓住機會(huì )的過(guò)程中迅速提升自己的內在能力。

　　在市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化之時(shí)，尤其是從較快增長(cháng)轉向略趨平穩的發(fā)展速度之時(shí)，轉型和升級是必然途徑，外部因素變化及自身適應環(huán)境的需要，都會(huì )推動(dòng)企業(yè)不斷調整。

　　中速時(shí)代，在喪失了高速度相伴的高利潤之后，單純的擴張方式已不能再為企業(yè)帶來(lái)豐厚的利潤。相反，在這個(gè)充滿(mǎn)變數的時(shí)期，冒進(jìn)很可能成為悲劇的序幕；而惟有管理提升，能夠給企業(yè)的健康發(fā)展提供保障。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，接下來(lái)的戰爭將更為漫長(cháng)和艱難。最大挑戰是，中國企業(yè)如何根據自身的資源和能力在中速時(shí)代建立并保衛自己的競爭優(yōu)勢。管理提升與可持續發(fā)展是中速時(shí)代的主旋律。

　　另辟蹊徑

　　同樣是中速，不同類(lèi)型的企業(yè)會(huì )面臨不同的戰略境遇。

　　華旗資訊，這家國內IT數碼行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，看到的是同行競爭者面臨困境的機會(huì )；唯美陶瓷，身處低成本、技術(shù)含量不高的非充分競爭行業(yè)，正在尋找水落石出的機會(huì )；銅鑼灣集團，這家曾經(jīng)飛速發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)歷過(guò)野蠻增長(cháng)之后，正面臨新的抉擇。

　　面對的情況不同，戰略也會(huì )有所差異。有些類(lèi)型的企業(yè)，他們要做的是抓住整合機遇，以快制慢，比如：華旗資訊——但必須聲明的是這種快與過(guò)去的快是有本質(zhì)差異的，快的背后要有一系列能力的支撐；有些企業(yè)是需要商業(yè)模式的創(chuàng )新；有些企業(yè)則需要解決內部的生命力問(wèn)題，從而青春永駐——雖然他們也一樣需要戰略調整和商業(yè)模式創(chuàng )新，但最具挑戰的則是組織機制和利益機制的變革……

　　但無(wú)論面對何種情況，企業(yè)都必須把戰略機遇導向和能力導向相結合。在抓住機會(huì )的過(guò)程中迅速提升自己的內在能力，要實(shí)現四輪驅動(dòng)。前輪是機遇，后輪是管理能力的支撐。而這些，都是建立在為顧客提供新的獨特價(jià)值基礎上的。

　　中速時(shí)代，企業(yè)之間拼得就是管理的基本功和戰略的遠視力，拼得就是底蘊。有遠見(jiàn)的企業(yè)家，此時(shí)應該已經(jīng)從之前“飆車(chē)”的快感中警醒，開(kāi)始著(zhù)手準備未來(lái)向可持續發(fā)展型企業(yè)的轉型規劃了。先下手為強，適者生存的生存法則同樣適用于中國的市場(chǎng)經(jīng)濟。

　　管理提升是細工慢活，正如唯美陶瓷董事長(cháng)黃建平所說(shuō)：“這不會(huì )是一場(chǎng)大手術(shù)，我們需要的是把脈、看中醫，慢慢調理?！倍A旗資訊董事長(cháng)馮軍則做好了打持久戰的準備：“速度不是最重要的，只要是能保持公司可持續穩定發(fā)展的速度就是合理的速度，我們不希望發(fā)展太快，也不希望發(fā)展太慢，希望能在二者之間找到平衡?！?/p>

　　速度不重要，但可持續發(fā)展卻是燃眉之急。

　　感謝中速時(shí)代，讓中國企業(yè)有了反思自己錯誤的時(shí)間和機會(huì )。正如中國企業(yè)聯(lián)合會(huì )、中國企業(yè)家協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)王忠禹所說(shuō)：金融危機雖然給中國經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展帶來(lái)嚴重沖擊，但也給我們提供了一個(gè)反思的機會(huì )，提供了一次進(jìn)行變革調整的機遇。因此，抓住世界經(jīng)濟調整的機遇，主動(dòng)推動(dòng)戰略變革，努力實(shí)現更高水平的發(fā)展，是擺在我國廣大企業(yè)面前的一項重要任務(wù)。

　　責任編輯：楊?光

　　“可持續發(fā)展不是比誰(shuí)更強，而是比誰(shuí)更命長(cháng)?！?/p>

　　馬可波羅：為暖冬而遺憾

　　文?/?本刊記者?李?源

　　9月底的廣東依然悶熱，這個(gè)匯聚著(zhù)中國最多制造廠(chǎng)商的南部沿海省份，即便是在最冷的月份也不會(huì )讓人感到寒冷?！熬拖袢ツ甑慕鹑谖C，本以為會(huì )是冰雪風(fēng)暴，但其實(shí)我們馬可波羅過(guò)了一個(gè)暖冬?！秉S建平，唯美集團董事長(cháng)，對《中外管理》說(shuō)。語(yǔ)氣中沒(méi)有欣慰，卻透著(zhù)遺憾。

　　誰(shuí)會(huì )期待一個(gè)真正的嚴寒？尤其是在制造業(yè)，這個(gè)在風(fēng)暴中曾被視作中國最脆弱的群體， “我是懷著(zhù)擁抱冬天的心情迎接金融危機的?！秉S建平說(shuō)，“也可以理解為我們自身的需求。這個(gè)行業(yè)是該冷靜下來(lái)的時(shí)候了?！?/p>

　　沒(méi)有等來(lái)的機會(huì )

　　跟多數中國制造業(yè)，尤其是匯聚在珠三角的制造業(yè)相似，在金融危機之前的5～10年間，唯美所處的建筑陶瓷業(yè)經(jīng)歷了一輪高速發(fā)展的過(guò)程，全行業(yè)保持著(zhù)30%～50%的增長(cháng)速度。幾年間，在佛山等地迅速成長(cháng)起一大批建陶企業(yè)。

　　在競爭中，整個(gè)行業(yè)上演著(zhù)跑馬圈地、全國撒網(wǎng)的競爭模式。而這種野蠻生長(cháng)之下締造出的速度，讓每個(gè)企業(yè)都夢(mèng)想自己能成為下一個(gè)神話(huà)?！暗@種以透支資源為代價(jià)、無(wú)度擴張的發(fā)展給我們帶來(lái)了什么？”黃建平頓了一會(huì )兒說(shuō)，“‘蒙牛事件’是面鏡子，每個(gè)企業(yè)都可以照一下?！?/p>

　　是該慢下來(lái)的時(shí)候了。不論是整個(gè)行業(yè)的發(fā)展，還是企業(yè)自身的需求，甚至是企業(yè)家個(gè)人心靈的疲憊，都讓黃建平深感對速度的惶恐：“老板們天天喊忙，‘忙’是什么？心靈的死亡??！”

　　2008年年末，金融風(fēng)暴呼嘯而來(lái)，黃建平想：機會(huì )來(lái)了。

　　“很多基礎的東西，必須要打牢，否則走得快但是走不遠，長(cháng)得高可能摔得更慘?！秉S建平深知，處在一個(gè)惟速度的狀態(tài)中，企業(yè)是沒(méi)時(shí)間停下來(lái)審視自我的，而粗放型的管理遲早成為企業(yè)發(fā)展的羈絆。

　　金融風(fēng)暴帶給馬可波羅的另一個(gè)希望是全行業(yè)的洗牌。黃建平一直期待著(zhù)建陶業(yè)能像家電業(yè)那樣，經(jīng)過(guò)幾輪競爭后，呈現巨頭割據的形式?！斑@一幕遲早要到來(lái)，金融風(fēng)暴可能是最好的時(shí)機”。黃建平認為在一個(gè)慢環(huán)境下，優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)力量很可能推動(dòng)這一輪洗牌的上演。

　　但是，這一切都沒(méi)有發(fā)生。

　　“我們過(guò)了一個(gè)暖冬呀！”黃建平頗為無(wú)奈。2009年年初，在經(jīng)歷了短短五個(gè)月的產(chǎn)能縮減之后，隨著(zhù)全國房地產(chǎn)行業(yè)的轉暖，廣東建筑陶瓷又呈現“井噴”式的增長(cháng)，轉瞬進(jìn)入了盛夏。

　　“事實(shí)上，也許不是冬天不夠長(cháng)，而是‘救市’力度有點(diǎn)過(guò)大?！秉S建平相信，政府過(guò)強的保護力度，讓廣東建陶業(yè)錯過(guò)了一個(gè)非常好的產(chǎn)業(yè)升級、優(yōu)化行業(yè)結構的機會(huì )?！熬拖穹N植反季節蔬菜，冬天里蓋大棚，其實(shí)是違背市場(chǎng)規律的”。在黃建平看來(lái)，過(guò)強的政府行為無(wú)異于揠苗助長(cháng)，金融海嘯沒(méi)有帶來(lái)洗禮，整個(gè)行業(yè)跟過(guò)去沒(méi)什么兩樣?！拔沂菑娜袠I(yè)看的，但我的觀(guān)點(diǎn)可沒(méi)少讓我挨罵?！秉S建平無(wú)奈地笑了。

　　沒(méi)有機會(huì )，就創(chuàng )造機會(huì )

　　冬天轉瞬即逝，減產(chǎn)20%的馬可波羅也沒(méi)抵抗住井噴的誘惑。拿著(zhù)現金等在門(mén)口的經(jīng)銷(xiāo)商，讓唯美不得不開(kāi)始新一輪的“優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)，大干快上”。訂單應接不暇，增長(cháng)速度迅速回到30%?！艾F在愁的不是沒(méi)活干，是活太多干不過(guò)來(lái)?！痹谌ノ赖穆飞?，司機對記者說(shuō)，“你看我們這么大的集團，都不需要拉貨的貨車(chē)，全是經(jīng)銷(xiāo)商自己來(lái)拉貨?！彼緳C的語(yǔ)氣里不無(wú)驕傲?？牲S建平驕傲不起來(lái)，他所思考的問(wèn)題沒(méi)有得到解決，30%甚至更高的增長(cháng)速度只給他帶來(lái)憂(yōu)慮。難道就隨波逐流嗎？

　　答案是否定的?！熬驮谀銈儊?lái)的前一天，我們剛剛開(kāi)過(guò)一個(gè)高層會(huì )議?！秉S建平提高聲音，“雖然我們明年的增長(cháng)速度至少能保持30%，但我提出：不要30%，只要20%?！痹鹊纳a(chǎn)計劃都是按供不應求設計的，新的五條生產(chǎn)線(xiàn)已經(jīng)列入規劃?！暗覀儧Q定就開(kāi)兩條，不是沒(méi)錢(qián)，就是要降速度”。

　　在黃看來(lái)，如果經(jīng)濟形勢真走入W的態(tài)勢，唯美必須為下一個(gè)波谷做準備。即便這個(gè)波谷沒(méi)有出現，行業(yè)大洗牌還是會(huì )遲早到來(lái)，而唯美當然想成為洗牌后的領(lǐng)軍者。但為這一切要準備的，不是更充足的現金，而是更堅實(shí)的企業(yè)構架。

　　“大環(huán)境不給你機會(huì )，你就必須營(yíng)造小環(huán)境?！秉S建平一臉堅定。

　　在黃看來(lái)，品質(zhì)管理、成本管理、人才培養機制，是在高速運轉的環(huán)境中根本無(wú)法完成的任務(wù)，必須控制節奏，營(yíng)造氛圍。當然，這種氛圍效應是得到過(guò)驗證的。就在金融危機最嚴重的幾個(gè)月中，唯美提出：人員只出不進(jìn)。兩個(gè)月不準采購一分錢(qián)辦公用品?！敖Y果怎么樣？”黃建平自問(wèn)自答，“兩個(gè)月正常運作。這說(shuō)明原來(lái)的浪費多嚴重？！”而在此前，雖然唯美一直強調勤儉節約，也有復印紙不能只用一面這樣的相關(guān)規定，卻從來(lái)沒(méi)有達到這樣的效果?！斑@次成本控制非常成功，而且它的優(yōu)勢在今年產(chǎn)能增長(cháng)之后顯得更突出，成本和效益的剪刀差很大?！闭f(shuō)到這兒，黃不無(wú)得意。

　　事實(shí)上，對于唯美來(lái)說(shuō)，慢下來(lái)的決定，不盡是環(huán)境使然，更重要的是為了一個(gè)夢(mèng)想?！拔覀兊哪繕耸牵喊倌晡?，百億唯美?！秉S建平說(shuō)，“其實(shí)百億算什么？千億的都說(shuō)倒就倒。我們是希望唯美走得更長(cháng)遠，但惟有夯實(shí)基礎，才能達到目標?！?/p>

　　可持續，就是穩而不倒

　　可以說(shuō)，無(wú)論是企業(yè)自身的需要、還是社會(huì )環(huán)境的要求，都成為唯美放慢節奏、尋求可持續發(fā)展的需求。不過(guò)黃建平對“可持續”的理解更樸素和廣泛：“我理解可持續發(fā)展不是比誰(shuí)更強，而是比誰(shuí)更命長(cháng)。我們要做長(cháng)壽的企業(yè)?！?/p>

　　等待唯美的，將是一個(gè)龐大的管理改善工程。

　　“應當說(shuō)，我希望改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理兩大層面的方方面面?！秉S建平說(shuō)，“不過(guò)，最先入手的一定會(huì )是品質(zhì)管理?！秉S深知制造業(yè)的基礎是產(chǎn)品，一切改革的成果都將以產(chǎn)品品質(zhì)和市場(chǎng)表現為檢驗標準?！俺霭l(fā)點(diǎn)和突破口還在產(chǎn)品。圍繞產(chǎn)品，做好精益管理、品牌管理。我們首先把骨架做大，慢慢再去長(cháng)肉?！秉S建平說(shuō)。

　　黃建平形容馬可波羅的產(chǎn)品結構為“金字塔”。在高速成長(cháng)的過(guò)程中，迅速擴張的還是塔基——也就是低端產(chǎn)品，而黃建平希望通過(guò)產(chǎn)品升級，收窄金字塔的夾角，把高端品牌做強。

　　而另一個(gè)被黃看重的，則是人才的培養。受行業(yè)特點(diǎn)的影響，馬可波羅一直走著(zhù)人才自我養成的育才之道，但是企業(yè)發(fā)展速度太快，人才的培育速度已經(jīng)遠遠跟不上企業(yè)發(fā)展的速度。

　　“我常常講，馬可波羅想擴大產(chǎn)能，根本不是錢(qián)的問(wèn)題。讓我不敢邁出這一步的就是‘人’?！秉S建平說(shuō)。雖然馬可波羅已經(jīng)被稱(chēng)為業(yè)內的“黃埔軍?！?，黃建平也屢屢被同行戲稱(chēng)為“黃校長(cháng)”，但他仍時(shí)常感到人才稀缺之苦。尤其是在金融危機期間，面對倒閉了50%的西班牙陶瓷企業(yè)，黃建平只感到心有余而“人力”不足?！安皇菦](méi)有錢(qián)來(lái)買(mǎi)它，但我覺(jué)得這個(gè)時(shí)候出手，最后還是會(huì )失敗”。

　　而培養跨國企業(yè)的人才，更是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程?！罢娴氖且粋€(gè)從娃娃抓起的工程。我們需要派人到意大利、西班牙，要先到博洛尼亞的陶瓷學(xué)院上學(xué)，到那里去交友、工作、生活，了解當地的文化、法律、人文……這可能需要10年甚至更久的時(shí)間?！秉S建平說(shuō)。

　　但現在由于企業(yè)發(fā)展快，人來(lái)得多，上崗快，培訓也就變得越來(lái)越簡(jiǎn)潔?！拔乙焉钌罡械狡髽I(yè)文化被嚴重稀釋了?！秉S建平對此非常擔憂(yōu)。

　　文化深耕，是解決這些問(wèn)題最好的辦法。在黃建平看來(lái)，文化是內力，企業(yè)如果不是靠?jì)攘Ρl(fā)去增長(cháng)，就會(huì )形成拼積木拼大的局面。那樣的話(huà)，就空有一個(gè)大格局，而沒(méi)有內力鏈接，再有危機，必然散架?！翱纯次覀冊?jīng)的偶像，我們覺(jué)得還是應該回歸到本質(zhì)上來(lái)?！秉S建平說(shuō)。

　　不過(guò)，令人擔憂(yōu)的一點(diǎn)是，放慢節奏已經(jīng)損失了10%的利潤。而接下來(lái)的內部改革，一定會(huì )造成相當的內耗，這就意味著(zhù)更大的成本，甚至風(fēng)險。如果“慢下來(lái)”尚為一種嘗試，馬可波羅該如何控制風(fēng)險呢？

　　“所以我們的改革，必然不是疾風(fēng)暴雨式的。如果是那樣，就會(huì )在短期內帶來(lái)很大的成本?！秉S建平說(shuō)。他所期待的將是一場(chǎng)和風(fēng)細雨、循序漸進(jìn)的改造。他相信一個(gè)白手起家、完全靠自身能力成長(cháng)起來(lái)的企業(yè)，所積蓄的內力完全可以抵抗這種小小震動(dòng)。這不會(huì )是一場(chǎng)大手術(shù)，我們需要把脈、看中醫，慢慢調理?！?/p>

　　對于未來(lái)，黃建平衡量這次速度調整戰略的成果，仍然是未來(lái)的行業(yè)洗牌之戰。他的預言是：“這是積蓄內部能量的過(guò)程，時(shí)間不一定，但不會(huì )超過(guò)三年，那將是一次內部力量的爆發(fā)?！?/p>

　　責任編輯：劉宏君

　　難以抵制擴張的誘惑，就難免要付出沉重代價(jià)。

　　銅鑼灣：冷靜是怎樣煉出來(lái)的？

　　文?/?本刊記者?李?靖

　　銅鑼灣集團董事長(cháng)陳智，被朋友們戲稱(chēng)為“空中飛人”。

　　“我可能是中國考察過(guò)城市最多的企業(yè)家了?！泵鎸Α吨型夤芾怼?，陳智解釋道：“現在機會(huì )很多，只要機會(huì )好，我都要親身去了解一下各個(gè)城市的文化，有時(shí)候甚至在街頭站五六個(gè)小時(shí)，觀(guān)察來(lái)來(lái)往往的人群。這么勤力地去跑，是希望將來(lái)做全國性戰略的時(shí)候，能準確判斷我們的突破口在哪里?！?/p>

　　幾年前，銅鑼灣集團曾用三年時(shí)間就在全國開(kāi)出了近60家Shopingmall(大型綜合購物中心)，作為中國Shopingmall業(yè)態(tài)的創(chuàng )始人，那時(shí)陳智“飛”得可沒(méi)有這么勤。反而在最近幾年，擴張速度慢下來(lái)了，陳智卻忙了起來(lái)。

　　究竟發(fā)生了什么？

　　摩爾之父

　　陳智，被業(yè)界稱(chēng)為“中國摩爾之父”。1996年形成了Mall(音譯為摩爾)的理念，1997年開(kāi)始選點(diǎn)嘗試，然后第一個(gè)在中國把大商場(chǎng)升級成為Shopingmall——讓消費者身處其中，不僅購物，而且享受休閑、娛樂(lè )、餐飲的樂(lè )趣；不僅是來(lái)采購物品，而且可以一整天舒適地度過(guò)自己的假期……

　　“中國第一個(gè)Mall在深圳出現時(shí)，我為終于找到一個(gè)別人難以模仿的先進(jìn)業(yè)態(tài)興奮不已，我知道再也不怕別人簡(jiǎn)單復制自己的經(jīng)營(yíng)模式了！”陳智回憶說(shuō)。

　　那是個(gè)屬于陳智的年代。

　　深圳福田建立的全國第一家銅鑼灣Mall，成為全國的樣板，作為中國Shopingmall文化的起源之地，成為全國Shopingmall經(jīng)營(yíng)者朝拜的對象。

　　陳智為零售業(yè)找到了新的爆炸性增長(cháng)點(diǎn)時(shí)，也成就著(zhù)自己。

　　攻城掠地

　　隨著(zhù)“銅鑼灣=Shopingmall”這樣的品牌在全國叫響，隨著(zhù)商業(yè)地產(chǎn)整體市場(chǎng)的崛起，陳智面對的機會(huì )也雨后春筍般出現。

　　2003年，銅鑼灣Mall開(kāi)始走出廣東，成為當時(shí)全國極少有的幾家全國擴張的商業(yè)地產(chǎn)公司。銅鑼灣的大膽嘗試，使企業(yè)的發(fā)展在2004年進(jìn)入了爆炸期：從幾家銅鑼灣大Mall，跨越發(fā)展到了近20家！

　　“許多城市都在建設大Mall的商業(yè)業(yè)態(tài)，而人們一提Mall就會(huì )想到銅鑼灣?！边@讓陳智看清了自己的“先發(fā)優(yōu)勢”，進(jìn)而采用加盟、合作這樣在現在看來(lái)的“輕資產(chǎn)”方式，快速“拷貝”Shopingmall，在全國擴張。

　　2005年，發(fā)現“機會(huì )太多了”的銅鑼灣進(jìn)入爆炸式發(fā)展階段，到2006年擴張的極致時(shí)，在全國已發(fā)展到了66家！

　　66家意味著(zhù)什么？Shopingmall這種業(yè)態(tài)，出現在哪個(gè)城市，基本上就是這個(gè)城市最大的購物中心！比如：銅鑼灣在北京的合作項目金源時(shí)代購物中心，就是全球面積最大的購物中心。而擁有66家Shopingmall，意味著(zhù)銅鑼灣擁有著(zhù)全國幾十個(gè)城市里最大的購物中心！

　　上市之殤

　　雖然高速擴張，但人們還不應把陳智想象成一味擴張、不計風(fēng)險的人，這樣未免把事情過(guò)于簡(jiǎn)單化了。

　　2005年，陳智開(kāi)始著(zhù)手上市，而且為了應對發(fā)展中的人才瓶頸，還成立了“摩爾學(xué)院”，為人才做儲備，以至于銅鑼灣成了全國商業(yè)地產(chǎn)人才的黃埔軍校。

　　但就在這時(shí)候，出現了陳智后來(lái)極為惋惜的一件事情：為了著(zhù)手上市，公司成立了資本運營(yíng)中心?？墒沁@時(shí)候全國市場(chǎng)情況太好了，誘惑很多——很多地方都有機會(huì )??！“這時(shí)候，是操作上市的事情，還是把注意力放在擴張上，成了個(gè)矛盾。后來(lái)上市部門(mén)成立了不到半年，因為我們精力在擴張上，把它撂到一邊了，部門(mén)的幾個(gè)主管相繼離職，上市融資的事情由此擱置”。

　　現在提起2005年的這個(gè)事情，陳智自責不已：雖然當時(shí)很多問(wèn)題已經(jīng)考慮到了，該做的事情也下了一定功夫，但是頭腦畢竟被紅得發(fā)燙的市場(chǎng)烤熱了，埋下了隱患！

　　被推倒的第一張骨牌

　　隨后，在擴張路上一帆風(fēng)順的銅鑼灣，遭遇了困境。一件小事成了銅鑼灣大轉折的拐點(diǎn)。

　　事情的起因是銅鑼灣大連店拖欠一個(gè)半月的電費。一天早晨九點(diǎn)鐘，當大連銅鑼灣近千個(gè)營(yíng)業(yè)員正要入場(chǎng)的時(shí)候，突然全場(chǎng)斷電。由此一個(gè)管理上的小事演變成了公共事件！引發(fā)全國媒體的報道。

　　“因為只是欠了一個(gè)半月電費的小事，沒(méi)覺(jué)得會(huì )引發(fā)什么問(wèn)題，有些疏忽了，認為這樣的事情大連分公司應該能處理。另外當年的大區計劃對管理效率也造成了影響?！标愔沁@樣回憶。

　　因為銅鑼灣是風(fēng)頭正勁的Shopingmall領(lǐng)頭羊，這個(gè)事件觸動(dòng)了財經(jīng)媒體的敏感神經(jīng)?！拔宕筘斀?jīng)報紙輪番上陣，質(zhì)疑銅鑼灣的資金鏈，當時(shí)我們在處理危機方面還不成熟，這些隨處可見(jiàn)的推測對我們影響很大?！标愔歉袊@。

　　在一個(gè)自驗預言的時(shí)代，當大家都紛紛質(zhì)疑銅鑼灣的資金鏈問(wèn)題時(shí)，銅鑼灣的資金鏈就會(huì )果真出問(wèn)題——“合作伙伴、供貨商對我們不信任了，導致很多地方的分店出現供貨商的擠兌現象?！边@是嚴重的突發(fā)事件，即使是銀行，也最怕出現這種情況！

　　大連事件最直接的結果是大連銅鑼灣關(guān)門(mén)，而且導致其他地方出現供應商擠兌。2006年，銅鑼灣擴張的極致之時(shí)，一些店反而因為供貨商擠兌而倒閉。

　　屋漏偏逢連夜雨

　　進(jìn)入2007年，危機更加深化。

　　2007年，為了應對供貨商的集中擠兌，銅鑼灣必須短時(shí)間內湊齊大量款項，應對緊急情況，于是開(kāi)始賣(mài)店！

　　“2007年，我們打算出售好幾個(gè)店，要在很短的時(shí)間內緩解資金壓力，而且想賣(mài)之后，很快就有人接手?！钡萋┢赀B夜雨，賣(mài)店事件又引發(fā)了外界的連鎖反應。

　　“很多媒體開(kāi)始跟蹤報道：看銅鑼灣賣(mài)店了，證實(shí)了我們的推測，資金鏈出問(wèn)題了！”陳智哭笑不得。

　　而面對《中外管理》提出“如果能現在回過(guò)頭去重新處理，您打算怎么辦”的問(wèn)題，現在的陳智果然和當年不同了：“肯定不賣(mài)店。當時(shí)擴張太快了，沒(méi)覺(jué)得賣(mài)店有什么要緊，認為以后還能發(fā)展回來(lái)。但現在看，當時(shí)最好的處理辦法是融資。很多大財團看我們出現危機，在談融資的事情。而我們以前也做過(guò)上市的準備，具備快速融資的基礎?！?/p>

　　可惜歷史不能回到起點(diǎn)。為了解決困境，銅鑼灣賣(mài)出了國內第一家Shopingmall——深圳福田店。事后陳智心疼不已：“畢竟這是中國的第一家Mall，畢竟這是銅鑼灣的第一家Mall，也是全國業(yè)界的樣板！”

　　但正是在出售了這第一家店之后，陳智才逐漸從擴張的狂熱中走了出來(lái)。

　　“慢模式”擴張

　　2008年，是陳智反思的年份，銅鑼灣做了新的發(fā)展規劃。

　　而最主要的調整，就是銅鑼灣從原來(lái)合作、租用為主的快速擴張模式，轉向自己建店、自己經(jīng)營(yíng)的“慢模式”。

　　“我很欣賞《中外管理》提的中速發(fā)展概念，這就是銅鑼灣要控制的速度！”陳智的思維與早年擴張時(shí)已經(jīng)大不相同，“2008年和我們洽談像以前那樣做加盟店的人很多，但2008年，我們一家也沒(méi)有做?！?/p>

　　近兩年，銅鑼灣大Mall只擴展了幾家，完全不是那種一年幾十家的豪氣。而且這些都是自建店！

　　“現在各地政府非常重視建設Shopingmall，經(jīng)常有各地政府發(fā)來(lái)的邀請，提供專(zhuān)機服務(wù)，希望舉全市之力把Shopingmall做起來(lái)。但是我們頭腦已經(jīng)冷靜了，2008年到現在的所有自建店都經(jīng)過(guò)了反復論證，成本上非常符合我們的要求時(shí)，才會(huì )出手?！?/p>

　　本文開(kāi)頭提到的朋友眼中的“陳飛人”現象，就是陳智在避免像早年那樣“只看報告就拍板”的教訓，而是一定要親自考察各個(gè)送上門(mén)來(lái)的“投資機會(huì )”。

　　站在每個(gè)城市的街頭，陳智審視著(zhù)這里的人們，例如：女孩子挎包的多不多、是喜歡化妝還是對化妝無(wú)所謂、穿什么鞋、手上愛(ài)不愛(ài)帶東西等等?？此片嵥榈挠^(guān)察，其實(shí)是陳智在判斷著(zhù)這個(gè)城市的人們是否滿(mǎn)足當前的消費現狀，判斷日后可能的消費演變。

　　2009年，站在經(jīng)濟的轉折點(diǎn)上，陳智思考最多的問(wèn)題是：“銅鑼灣不僅要注重品牌、注重人力資源、注重供應商優(yōu)勢，還有一個(gè)很重要的關(guān)注點(diǎn)——資本。每個(gè)行業(yè)都有它的基礎，Shopingmall這樣的重資產(chǎn)行業(yè)，打好資本基礎才是關(guān)鍵，而不在于擴張速度！”

　　責任編輯：劉宏君

　　在過(guò)去16年里，華旗就像行駛在高速路上。轉眼到了2009年，民族品牌大旗“愛(ài)國者”如何求變？

　　愛(ài)國者：穩中求勝

　　文?/?本刊記者?劉宏君

　　2009，大轉折！

　　“中速時(shí)代，對我們來(lái)說(shuō)卻是天大的機會(huì )！”面對記者，國慶節前的華旗資訊集團總裁馮軍興奮地說(shuō)，“中華民族每隔30年會(huì )有一次飛躍的機會(huì )，1919、1949、1979年……2009年將是中華民族騰飛的一年！再過(guò)兩天就是建國六十周年，相信看完大閱兵之后，中國人的整體形象將會(huì )出現大逆轉?！?/p>

　　沒(méi)錯，2009年的確是中國的轉折之年。只是轉折，其間有多重含義。比如：中國經(jīng)濟增速放緩。但馮軍看到了事情的另一面，相比美日等國的負增長(cháng)，減速中的中國經(jīng)濟，依然遙遙領(lǐng)先于世界?！拔覀兯诘腎T數碼行業(yè)會(huì )有所不同，我們正面臨千載難逢的機遇，真的，我覺(jué)得老天有眼，上帝在眷顧中國，逼著(zhù)全世界的消費者重新思考，是不是可以考慮考慮中國貨”。

　　一直以來(lái)，數碼領(lǐng)域中，日韓走在世界前列。以數碼相機為例，愛(ài)國者以一己之力對抗著(zhù)索尼、佳能、尼康、松下、三星等近十個(gè)國外品牌。但國際金融危機來(lái)襲，日本消費電子產(chǎn)業(yè)陷入低迷，有史以來(lái)最大范圍的全行業(yè)虧損不斷蔓延，不管是站在前沿不斷贏(yíng)取鎂光燈的索尼，還是默默堅守相機與打印業(yè)務(wù)的佳能，概莫能外。

　　而現在，日系品牌的困境無(wú)疑是愛(ài)國者的機會(huì )?！氨緛?lái)我們跟人家的實(shí)力相差太大，索尼26萬(wàn)人、佳能14萬(wàn)人，我們才1900人，差了幾十倍呢！可現在日本企業(yè)虧損巨大，撐住撐不住很難說(shuō)。如果一家企業(yè)倒了，立即會(huì )出現多米諾骨牌效應，到時(shí)候你想不起來(lái)都難！”馮軍對自己的未來(lái)充滿(mǎn)信心。

　　打好持久戰

　　馮軍希望愛(ài)國者能追上三星、索尼的數碼系列品牌。馮軍不光是想追上，而是想做這個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)跑者?！靶值軅?！趕緊呀！2009年將是中華民族開(kāi)始騰飛的一年，絕對別錯過(guò)了！機遇是留給做好準備的人，一定要打造一大批令國人驕傲的國際品牌，努力”！

　　可是，馮軍有激情，未必就能點(diǎn)燃市場(chǎng)，僅憑愛(ài)國是無(wú)法變?yōu)殇N(xiāo)售數字的。即使支持民族品牌，也要建立在令人足夠滿(mǎn)意的產(chǎn)品品質(zhì)之上。對此，馮軍有著(zhù)深刻的認識。

　　“過(guò)去，大家信不過(guò)國產(chǎn)品牌，這不怪消費者。因為過(guò)去不良的東西太多，傷了消費者的心?，F在，中國正在經(jīng)濟危機的環(huán)境中脫穎而出，大家的自信心正在被喚醒，中國人的整體形象將會(huì )逆轉。當然，這一點(diǎn)要掰過(guò)來(lái)是有過(guò)程的，但是有一點(diǎn)，你被人誤解把他掰過(guò)來(lái)之后，這種信任才是長(cháng)期的?！瘪T軍說(shuō)，“我們會(huì )用事實(shí)證明我們能做到高質(zhì)、優(yōu)價(jià)?！?/p>

　　當年，愛(ài)國者在MP3市場(chǎng)只用了八個(gè)月就趕超了三星等韓系品牌。而當初在提出要超越韓國品牌和彩屏MP3等概念時(shí)，同樣受到了國人的質(zhì)疑。對此，愛(ài)國者的做法就是堅持、再堅持，打好持久戰。

　　平衡最重要

　　馮軍認為：既然是打持久戰，速度就不是最重要的。而且速度也不能以數字來(lái)衡量，不能說(shuō)30%正常，60%就不正常，只要是能保持公司可持續穩定的發(fā)展的速度就是合理的速度。

　　“我們不希望發(fā)展太快，也不希望發(fā)展太慢，我們希望在二者之間找到平衡?！瘪T軍所說(shuō)的平衡還有另外的意思，就是在無(wú)形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)之間的平衡。這是愛(ài)國者當前面臨的最大難題，無(wú)形資產(chǎn)得到了消費者認同，但和有形的銷(xiāo)售額難免發(fā)生矛盾。2008年，愛(ài)國者抓住北京奧運的機會(huì )，進(jìn)行品牌推廣，品牌價(jià)值得到了增值，但這卻是以消耗大量有形資產(chǎn)為代價(jià)的?！岸咭胶獍l(fā)展，我們不能不顧公司有形資產(chǎn)的積累，也不能忽視無(wú)形資產(chǎn)，均衡發(fā)展才是最安全的”。馮軍說(shuō)。

　　以近來(lái)馮軍最得意的產(chǎn)品愛(ài)國者M(jìn)P6為例：這款產(chǎn)品有愛(ài)國者自主研發(fā)的69項專(zhuān)利，自主知識產(chǎn)權需要保護，但69項專(zhuān)利即使只在日本一個(gè)國家申請就需要690萬(wàn)，更何況要在全世界更多的國家申請專(zhuān)利。這需要消耗大量的有形資產(chǎn)，按愛(ài)國者現在的資金實(shí)力不可能在許多地區都申請專(zhuān)利。怎么辦？“我們需要量力而行，量入為出，在重點(diǎn)的地區先申請，雖然付出600萬(wàn)就有可能將來(lái)帶來(lái)6個(gè)億，我們也不能不顧有形資產(chǎn)。我們力求平衡，今年就是我們求平衡的一年”。

　　打好持久戰的另外一個(gè)重中之重，就是團隊建設。

　　在馮軍的辦公室里，擺著(zhù)一副看了以后就覺(jué)得非常奇怪的國際象棋。在這副棋中，“王”改成了秦始皇的樣子，“兵”是兵馬俑的形狀，更為奇特的是在這里也有中國象棋的“炮”，分別有四門(mén)“大炮”擺在國際象棋中間。這款馮軍發(fā)明的 “愛(ài)國者象棋”，把中國象棋里的精華和國際象棋里很多優(yōu)勢規則兩者結合在一起。

　　與其說(shuō)要求員工下國際象棋，倒不如說(shuō)馮軍在向員工傳輸一種國際化的團隊思考方式。在馮軍看來(lái)，團隊實(shí)際就是一副象棋，“因為作為團隊里面各個(gè)角色之間，大家怎么配合互補，怎么把大家團隊戰斗力能夠發(fā)揮出來(lái)，這是我們將來(lái)面對國際品牌必須要面對的問(wèn)題”。

　　馮軍的目標，當然是達到公司上下一盤(pán)棋的境界，每一個(gè)部門(mén)、每一名員工都是這個(gè)棋盤(pán)上的棋子。每個(gè)棋子的特點(diǎn)，就是公司各個(gè)部門(mén)的特點(diǎn)。比如說(shuō)，跳躍進(jìn)攻的“炮”代表了研發(fā)部門(mén)、“車(chē)”代表一線(xiàn)的銷(xiāo)售部門(mén)，而“王”自然就是馮軍本人了。每當和朋友談起這個(gè)王的角色，馮軍總是強調，自己不能做永遠被禁錮在田字格里的中國象棋中的“王”，而一定要做國際象棋的“王”，這樣就可以根據情況變化，靈活行走，深入一線(xiàn)，統領(lǐng)這個(gè)軍隊作戰。

　　馮軍認為：達到這樣的境界之后，必將發(fā)揮團隊的優(yōu)勢，其他層面的管理問(wèn)題也都將會(huì )迎刃而解。

　　聚焦優(yōu)勢

　　如何面對中速時(shí)代將會(huì )出現的產(chǎn)能過(guò)剩？“過(guò)去是多元化，現在逼著(zhù)我們去聚焦。中國企業(yè)要聚焦于自己的優(yōu)勢項目上，或者把事業(yè)交給有優(yōu)勢的人?！瘪T軍說(shuō)。

　　按照馮軍的理論，在經(jīng)濟情況好時(shí)，木桶原理很重要。你只要把各方面的優(yōu)勢都能夠差不多，你就可以舀到水，因為那個(gè)時(shí)候井水是往外冒的。但是，經(jīng)濟形勢不好時(shí)，井水開(kāi)始下沉，一般的木桶夠不著(zhù)了。這時(shí)候，誰(shuí)能夠在木桶上加一個(gè)長(cháng)柄，誰(shuí)就可以把水舀上來(lái)。這個(gè)長(cháng)柄就是聚焦優(yōu)勢。

　　責任編輯：楊?光

　　中速時(shí)代，企業(yè)之間拼的就是管理的基本功，拼的就是底蘊。

　　破解中速時(shí)代的管理難題

　　文?/?本刊記者?劉宏君

　　中速時(shí)代來(lái)了。這將是市場(chǎng)發(fā)生深刻變化的時(shí)代。管理將發(fā)生怎樣的變化？企業(yè)又該如何應變？為了破解中速時(shí)代的管理難題，本刊采訪(fǎng)了華夏基石管理咨詢(xún)公司合伙人施煒。

　　中速境遇

　　《中外管理》：中速背景下的企業(yè)，會(huì )面臨什么樣的競爭環(huán)境？會(huì )有什么樣的戰略機遇？

　　施?煒：同樣是中速，不同企業(yè)會(huì )有不同的戰略境遇。主要有以下幾種情況：

　　第一種情況，集中度比較低、競爭還不充分的行業(yè)。對于這些行業(yè)的一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，現在反而機會(huì )來(lái)了。當行業(yè)增速下降之后，那些在行業(yè)高速成長(cháng)期依靠市場(chǎng)增量就能生存的企業(yè)就會(huì )面臨較大壓力；而對于行業(yè)的強者，這是難得的戰略機遇期，它們會(huì )看到行業(yè)整合的希望，看到水落石出的可能，并在行業(yè)整合過(guò)程中淘汰那些能力不強的企業(yè)。

　　第二種情況，是已經(jīng)經(jīng)過(guò)了充分競爭、基本完成了整合的行業(yè)，這些行業(yè)已經(jīng)形成了若干個(gè)壟斷競爭的寡頭，它們分割了大部分市場(chǎng)。比如：全球汽車(chē)業(yè)。

　　第三種情況，那些面臨技術(shù)革命的行業(yè)。在技術(shù)大變革的情況下，不管行業(yè)整合的程度如何，都會(huì )對參與競爭的企業(yè)提出新的挑戰，也會(huì )提供新的機遇。

　　第四種情況，是行業(yè)技術(shù)變革和更新?lián)Q代概率較小，處于相對穩定的狀態(tài)。

　　面對以上四種不同的情況，企業(yè)會(huì )面臨不同的問(wèn)題，戰略選擇也會(huì )有所不同，采取的應對舉措自然也會(huì )有所差異。

　　應變制勝

　　《中外管理》：面對這樣的戰略境遇，要想成為勝者，企業(yè)需要做哪些調整？具備哪些能力？

　　施?煒：這要分別對待。第一，在即將發(fā)生或正在發(fā)生整合的行業(yè)，則要逆周期快速成長(cháng)，將行業(yè)的普遍難題轉化為自身的戰略機會(huì )。在整體速度下滑，同時(shí)又是高度分散的行業(yè)，基本競爭規則應該是應變速度快者得天下。

　　但這種快與過(guò)去的快，是有本質(zhì)差異的?？斓谋澈笠幸幌盗心芰Φ闹?，這種快是在能力上超越別人，在管理的各個(gè)要素及管理的各個(gè)層面、在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節上都俱備超越競爭者的能力。應變快，也意味著(zhù)商業(yè)模式的創(chuàng )新。當產(chǎn)業(yè)面臨整合機遇之時(shí)，誰(shuí)能改變游戲規則，創(chuàng )造新的顧客價(jià)值主張，創(chuàng )造新的運作模式，就有可能獨樹(shù)一幟。這應該說(shuō)是新銳企業(yè)迅速成長(cháng)的基本途徑。

　　比如：改變企業(yè)整體價(jià)值鏈運動(dòng)方式、依靠快速切換產(chǎn)品品種、依靠高度柔性化來(lái)快速占市場(chǎng)的ZARA和國內服裝品牌美特斯邦威等，就是在整個(gè)服裝行業(yè)不景氣時(shí)實(shí)現了迅速成長(cháng)；華碩電腦通過(guò)重新定義顧客，通過(guò)開(kāi)發(fā)過(guò)去被忽視的顧客群，推出低價(jià)上網(wǎng)筆記本電腦以及上網(wǎng)本，在行業(yè)“中速”的背景下市場(chǎng)份額迅速增長(cháng)。

　　再比如：今年上半年生豬價(jià)格一路下滑，養殖業(yè)很不景氣，飼料企業(yè)困難重重。但廣西揚翔飼料通過(guò)為農民提供從品種改良到生豬銷(xiāo)售一體化的解決方案——這屬于行業(yè)里的商業(yè)模式創(chuàng )新，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)倍增。

　　四輪驅動(dòng)

　　《中外管理》：但面臨整合的行業(yè)，恰恰其行業(yè)集中度很弱，企業(yè)能力普遍不強……

　　施?煒：是的，在面臨整合的行業(yè)里，往往發(fā)起整合者和被整合者都是能力不強的。所以在這一過(guò)程中，優(yōu)秀企業(yè)必須把戰略機遇導向和能力導向相結合。在抓住機會(huì )的過(guò)程中迅速提升自己的內在能力，實(shí)現飛行過(guò)程中的空中加油。

　　需要特別指出的是，能力提升的速度也要快，否則抓不住攻城掠寨、成就霸業(yè)的機會(huì )。我國企業(yè)，以往在外延型擴張時(shí)，往往習慣于極速；現在能力提升時(shí)，也要有沖刺能力和爆發(fā)力。比如：迅速擴大隊伍規模時(shí)，能不能通過(guò)有效的培訓和輔導造就足夠可用的新員工，能不能通過(guò)一整套管理體系讓外部人才短時(shí)間內融入組織并按既定方向成長(cháng)。再比如：技術(shù)提升時(shí)，能不能通過(guò)技術(shù)攻關(guān)和技術(shù)壓強，在較短的時(shí)間內攻克難題，實(shí)現技術(shù)飛躍。

　　中速時(shí)代，只有“前輪”(機會(huì ))和“后輪”(能力)動(dòng)力相當、轉速匹配的企業(yè)，才有可能成為整合中的得勝者。

　　《中外管理》：您認為企業(yè)能力沖刺的關(guān)鍵因素是什么？

　　施?煒：關(guān)鍵在于基本理念和戰略導向。很多人的思維是：環(huán)境不景氣時(shí)降低人力資本投入、降低技術(shù)投入，這都是沒(méi)有戰略眼光的表現。說(shuō)到底，能力的迅速提升，與企業(yè)領(lǐng)導人的視野、胸懷有關(guān)；與企業(yè)的兩種重要的組織機制有關(guān)：一是利益機制，企業(yè)內部有無(wú)利益共享，員工的權利、人力資本是否得到尊重、是否得到承認；二是文化機制，它是否開(kāi)放、是否包容、是否科學(xué)和理性、是否符合人性等等。

　　《中外管理》：但也有些行業(yè)競爭已比較充分，經(jīng)過(guò)幾輪整合已形成寡頭，對它們來(lái)說(shuō)，您有什么建議嗎？

　　施?煒：這些行業(yè)的企業(yè)往往規模很大，而且本來(lái)利潤就已經(jīng)平均化了，經(jīng)濟放緩之后的競爭會(huì )非常慘烈，有的巨頭也會(huì )倒塌。在這樣的背景下，企業(yè)的根本問(wèn)題不是外部策略問(wèn)題，而是內部的生命力問(wèn)題。雖然它們也一樣需要戰略調整和商業(yè)模式創(chuàng )新，但更為關(guān)鍵、重要也更為艱難的，是組織機制和利益機制的變革。

　　通常這些大企業(yè)和行業(yè)一樣，大都進(jìn)入了生命周期中的成熟期。從文化到人員，從利益到組織，都有很多東西沉淀下來(lái)了。有些是優(yōu)良的基因和基礎，有些則已不能適應環(huán)境甚至成為阻礙企業(yè)成長(cháng)的不利因素了。對這些企業(yè)而言，內部問(wèn)題大于外部問(wèn)題。解決企業(yè)老化成了當務(wù)之急。怎么解決？概要起來(lái)說(shuō)，需重新調整組織內部的利益、權力結構，實(shí)現新的組織內部平衡，需變革企業(yè)文化，激活組織機制，比如：分權、扁平化、打破官僚層級等。

　　打好底蘊

　　《中外管理》：中速時(shí)代企業(yè)成長(cháng)的軌跡恐怕不再是外延型膨脹和擴張了，而是內涵型成長(cháng)。那您認為什么是企業(yè)最重要的“軟要素”？

　　施?煒：中速時(shí)代驅動(dòng)企業(yè)持續成長(cháng)的一是技術(shù)、二是管理。技術(shù)主要解決給顧客提供新的價(jià)值和產(chǎn)品競爭力問(wèn)題，而管理則主要是為了提高效率，對絕大多數中國企業(yè)來(lái)說(shuō)這兩方面都是瓶頸和薄弱環(huán)節。這固然是因為我國企業(yè)大都年輕，積累不夠，但另一方面也要看到背后的企業(yè)文化原因。企業(yè)成長(cháng)的終極驅動(dòng)力量是組織文化、企業(yè)的價(jià)值理念、企業(yè)的內部規則，是制約企業(yè)成長(cháng)的核心問(wèn)題。中國企業(yè)的管理文化還處于選擇和變化之中，還沒(méi)有成型。日企文化、歐美文化、傳統文化、計劃經(jīng)濟文化等多個(gè)文化源匯聚在一起，而不涇渭分明。對一些優(yōu)秀企業(yè)而言，梳理、更新企業(yè)文化，使之更具前瞻性，使之更具廣闊的適應性，使之更具市場(chǎng)競爭的功能性，是極為重要的戰略性舉措。這就是人們常說(shuō)的打好底蘊吧！

　　責任編輯：楊?光

　　在“緩增長(cháng)”的擠壓下，絕大多數企業(yè)都處于一片汪洋“紫?！敝?。

　　紫海生存

　　文?/?李天田

　　紫海才是常態(tài)

　　紅海也好，藍海也罷，都不過(guò)是概念。

　　藍?？偸嵌虝旱?，所有的藍海最終將會(huì )染成紅色；紅?？偸潜硐蟮?，任何一片紅海里都隱藏著(zhù)某些藍色的海溝。

　　紅加藍的顏色是——紫。

　　紅海與藍海是一種理論上的相對概念，紫海才是市場(chǎng)的常態(tài)。因此，苦苦的等待那個(gè)傳說(shuō)中除了你自己誰(shuí)都看不見(jiàn)的藍海奇跡出現，就好像盼著(zhù)天上掉餡餅，而且正好砸在自己嘴上。

　　成功的企業(yè)家，都是善于在紫海里分離藍海的魔術(shù)師。

　　紫海生存，首先需要企業(yè)正視現實(shí)：不做盲目樂(lè )觀(guān)的美夢(mèng)，承認和接受紫海的環(huán)境，能夠踏踏實(shí)實(shí)地學(xué)習在紫海里游泳的技巧。十年前，杰克·韋爾奇就曾經(jīng)憂(yōu)心忡忡地提醒過(guò)，大多數企業(yè)管理者都有樂(lè )觀(guān)估計形勢的傾向，其中很多還抱有僥幸心理。他提示說(shuō)：一定要面對真正嚴酷的現實(shí)，而非是自己想看到的“事實(shí)”?！邦^腦里有個(gè)錘子，看什么都是釘子”，是管理者常常會(huì )感染的流行病。因此，不應該把紫?？闯梢环N威脅，而是要善于從紫海中看出藍色的機遇。紫海是一樣的，但是生存狀態(tài)如何，就完全取決于企業(yè)自身的智慧了。

　　制勝之道

　　紫海生存，還需要企業(yè)掌握技巧：

　　以上制下——從長(cháng)期來(lái)看，越是控制產(chǎn)業(yè)鏈上游源頭的企業(yè)就越能夠影響游戲規則的走向。在“高速增長(cháng)”時(shí)代的眾多機遇造成了粗放式的增長(cháng)習慣，很多企業(yè)都擁擠在門(mén)檻較低的產(chǎn)業(yè)鏈中下游位置。但是“中速時(shí)代”的到來(lái)使得買(mǎi)方的影響力大大增強，從客戶(hù)開(kāi)始逆向對產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節的盈利能力進(jìn)行擠壓，越處于下游位置的企業(yè)越容易受其影響。而隨著(zhù)企業(yè)走向成熟，“向上游去”在實(shí)力上成為可能。產(chǎn)業(yè)鏈上游與下游的互動(dòng)、互補，能夠有效地對抗買(mǎi)方市場(chǎng)對產(chǎn)業(yè)盈利能力的擠壓，同時(shí)使得企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈組合模式更加靈活多變。

　　以高制低——越是占有“業(yè)務(wù)高地”的企業(yè)就越能夠形成一種沖擊勢能。占領(lǐng)高地即是占“勢”。這次經(jīng)濟危機過(guò)后，很多企業(yè)都要面臨轉型。企業(yè)需要預見(jiàn)到經(jīng)濟環(huán)境所帶來(lái)的機遇和挑戰，主動(dòng)尋求創(chuàng )新和變革。在這種經(jīng)濟趨勢下，企業(yè)一方面繼續堅守已占有的“高地”，挖掘現有核心業(yè)務(wù)的潛力，通過(guò)創(chuàng )新延長(cháng)其生命周期，擴大經(jīng)營(yíng)額和利潤量；另一方面又要發(fā)展新的有可能成為下一個(gè)“高地”的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時(shí)，企業(yè)還要不斷跟蹤、投入、開(kāi)發(fā)、培育那些長(cháng)遠業(yè)務(wù)的種子。這樣，在浩翰無(wú)邊的紫海中，無(wú)論你偏藍還是偏紅，都不愁無(wú)錢(qián)可賺。

　　對業(yè)務(wù)的規劃越清晰，越容易占領(lǐng)“高地”獲得競爭優(yōu)勢，在面對市場(chǎng)環(huán)境變化時(shí)也越容易正確預見(jiàn)趨勢。眾所周知，GE是發(fā)展多元化最成功的企業(yè)。在去年的經(jīng)濟衰退之時(shí)，GE憑借成熟的業(yè)務(wù)鏈安排，讓“遍地開(kāi)花”的業(yè)務(wù)互相支撐補位，迅速扭轉局面。比如：雖然金融體系崩潰導致GE金融收益下降，但其通過(guò)投資GE的工業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域，同樣獲得較高的回報率。此外，服務(wù)業(yè)也為GE帶來(lái)了巨大收益，這是因為在經(jīng)濟低迷時(shí)，服務(wù)業(yè)能為客戶(hù)創(chuàng )造更多的價(jià)值。目前，GE收入的2/3來(lái)自服務(wù)業(yè)。而且GE有著(zhù)一套完整的風(fēng)險控制體系，隨時(shí)評估和監測全球業(yè)務(wù)的投資收益情況。

　　以快制慢——越是自身快速變革的企業(yè)就越能應對增速逐漸放慢的經(jīng)濟環(huán)境。中國經(jīng)濟增長(cháng)速度放緩，這對于那些在上一次經(jīng)濟高速增長(cháng)周期中快速發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一項嚴峻的挑戰。無(wú)疑，越快變革的企業(yè)越能贏(yíng)得先機。在市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化之時(shí)，尤其是從較快增長(cháng)轉向略趨平穩的發(fā)展速度之時(shí)，轉型和升級是必然途徑，外部因素變化及自身適應環(huán)境的需要，都會(huì )推動(dòng)企業(yè)不斷調整。

　　所有偉大的企業(yè)，都是從藍海進(jìn)入、從紅海成熟、在紫海生存。管理

　　(本文作者系仁慧特智業(yè)公司董事長(cháng))

　　責任編輯：劉宏君