金融危機下，好多公司都開(kāi)始了“回爐”之旅，很多創(chuàng )始人重新回到管理者的位置，幫助公司渡過(guò)危機，也是為了再造公司。

　　文/江南春

　　過(guò)去近一年的時(shí)間，我與新浪CEO曹?chē)鴤ヒ恢痹谕苿?dòng)兩家公司合作，合作可以產(chǎn)生協(xié)同效應，實(shí)現價(jià)值增值。但由于法律原因不能被通過(guò)，我覺(jué)得很遺憾。沒(méi)有通過(guò)并不會(huì )造成任何損失，兩個(gè)公司的業(yè)務(wù)還會(huì )健康地發(fā)展，但增值效應沒(méi)有了。

　　近日，我以1.42億美元增持公司股份至19%，股市反應比較積極。投資者看到了信心，員工看到了信心，公司一定會(huì )有前途。我知道，員工往往不知道公司的整體情形。我增持公司股票，他們就會(huì )更有信心。

　　由橫變縱

　　分眾現在賬上有5億美元現金，有并購的能力。

　　我們過(guò)去并購也比較兇悍。但現在不會(huì )這樣了，分眾現在已經(jīng)改變戰略，由橫向發(fā)展向縱向發(fā)展。

　　即聚焦樓宇、框架、賣(mài)場(chǎng)數字戶(hù)外媒體業(yè)務(wù)，把非主營(yíng)業(yè)務(wù)剝離掉，比如互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。 剝離的方式是，要么砍掉，要么變成小股東。并購后沒(méi)有支付完的現金不繼續支付了，讓創(chuàng )業(yè)者持有更多股份，成為大股東，發(fā)揮他們的積極性。分眾變成小股東，成為戰略投資者。同時(shí)，這樣做也會(huì )令分眾節約大筆現金。我們第四季度會(huì )公布一個(gè)數字，即我們通過(guò)上述戰略，為公司節約的現金量。

　　分眾將聚焦戶(hù)外數字媒體，包括樓宇、框架、賣(mài)場(chǎng)。要穩住一線(xiàn)、二線(xiàn)城市的優(yōu)勢，加強三、四線(xiàn)城市的覆蓋與品牌影響力。我們在一線(xiàn)、二線(xiàn)市場(chǎng)已經(jīng)有足夠影響力，三、四線(xiàn)城市還有很大的空間。 除了地域上的拓展外，還要進(jìn)行創(chuàng )新。舉個(gè)例子，招商銀行作為廣告主，希望將廣告投在2萬(wàn)元以上的樓盤(pán)、高端人群聚集的地方，這在過(guò)去是無(wú)法實(shí)現的?，F在通過(guò)一個(gè)數據庫系統，就能實(shí)現精準、個(gè)性化的投放。 　　

　　“回爐”之旅

　　2007年是分眾業(yè)務(wù)最好的一年，我覺(jué)得我退下來(lái)，公司會(huì )保持勢頭，穩定向前發(fā)展。2008年3月我退下了，只做董事長(cháng)，時(shí)間已持續一年。從2003年創(chuàng )業(yè)，這么久以來(lái)一直很忙，很累，需要休息。

　　但沒(méi)有想到金融風(fēng)暴爆發(fā)，公司出現了一些問(wèn)題。今年大年初一，我又回來(lái)重任CEO。對于我自己來(lái)說(shuō)，我又回到了2007年的狀態(tài)。這次回來(lái)會(huì )持續一個(gè)任期，四年。我希望通過(guò)四年時(shí)間將公司帶到一個(gè)新的高峰——營(yíng)收會(huì )突破，團隊更成熟，發(fā)展更健康；以前是主業(yè)成長(cháng)，現在會(huì )創(chuàng )造更多的新的業(yè)務(wù)。

　　金融危機下，好多公司都開(kāi)始了“回爐”之旅，很多創(chuàng )始人重新回到管理者的位置，幫助公司渡過(guò)危機，也是為了再造公司。同時(shí)，我自己也考慮交接班問(wèn)題。公司發(fā)展到一個(gè)階段，必須由創(chuàng )業(yè)時(shí)代進(jìn)入管理者時(shí)代，或是職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代。作為一個(gè)成熟的公司，應該更加增加授權，更加自主運營(yíng)，不需要精英領(lǐng)導人推動(dòng)。我希望退居幕后之后，時(shí)間比現在更寬松，有更多時(shí)間陪家人，更多時(shí)間留給自己。