網(wǎng)易財經(jīng)專(zhuān)訪(fǎng)宅急送副總裁熊星明

　　網(wǎng)易財經(jīng)11月3日訊宅急送這兩年的故事，用現任總裁陳顯寶的話(huà)來(lái)說(shuō)“寫(xiě)成書(shū)都很驚心動(dòng)魄”。他將2008年12月稱(chēng)為“生死期”今年3月稱(chēng)為“生存期”，經(jīng)歷了6月份的“恢復期”后，從9月份已經(jīng)進(jìn)入“發(fā)展期”。

　　10月下旬，宅急送中高管理層在井岡山連開(kāi)4天會(huì )。從政多年、當過(guò)主管經(jīng)濟副鎮長(cháng)的總裁陳顯寶選擇了革命老區為會(huì )址，有特殊的意義。

　　“宅急送的井岡山會(huì )議，就像黨史中的遵義會(huì )議一樣，在重挫之后要搞清楚錯在哪里，下一步路怎么走。”宅急送副總裁熊星明說(shuō)，“現在的宅急送，就像二萬(wàn)五千里長(cháng)征過(guò)后抵達延安的紅軍，經(jīng)歷了幾乎要滅亡的境地，正在休養生息。”

　　陳顯寶在會(huì )上的講話(huà)題目也頗有中國官場(chǎng)的意味：“以史為鑒，開(kāi)創(chuàng )宅急送工作新局面”。軍人出身的熊星明則在會(huì )上宣讀了《宅急送組織、思想、法紀建設若干問(wèn)題的決議》。

　　這兩篇報告，總結了2007、2008年宅急送戰略上的失誤，確定了企業(yè)客戶(hù)和零散小件一起抓的策略，并制定了來(lái)年發(fā)展目標：年收入15億，利潤爭取1億，準點(diǎn)率97%。

　　“止血”+“輸血”

　　從2007年下半年到2008年上半年，宅急送戰略朝令夕改，沒(méi)有統一的方向和系統的實(shí)施計劃，公司架構不穩定，大量企業(yè)客戶(hù)流失。員工對公司前途產(chǎn)生懷疑，各尋退路，盜竊貨物，卷著(zhù)代收貨款逃跑，有的弄虛作假，把一票貨物分成兩票賺取提成。有的分公司總經(jīng)理在競爭對手那里兼著(zhù)職，隨時(shí)準備撤退的同時(shí)還偷偷把宅急送的客戶(hù)資料送給對手。

　　“當時(shí)的情況已經(jīng)亂到不能再亂的地步，每個(gè)月都在虧損，15個(gè)月累計虧損超過(guò)1億。”在熊星明看來(lái)，所有這些很大程度上源于當時(shí)的CEO、創(chuàng )始人和股東陳平的做事風(fēng)格：點(diǎn)子多、變化多、敢干、不系統。“他在以創(chuàng )業(yè)的激情搞經(jīng)營(yíng)。”而談及陳平的哥哥陳顯寶，熊星明說(shuō)：“他從政府里出來(lái)，主管過(guò)經(jīng)濟，做事審慎，懂得平衡。”

　　2008年10月，從弟弟手中接過(guò)帥印的陳顯寶制定了盈利、穩定、質(zhì)量、規范的“八字方針”和住資金、換班子、調戰略的“三步走計劃”。

　　盈利的第一步就是收縮原來(lái)盲目的擴張?？s減貨源不足的路線(xiàn)，第一批裁掉30%車(chē)輛，第二批停了50%，兩次共計停了200多臺運輸車(chē)，僅此一項每月節省1000多萬(wàn)元的成本。其次就是裁員，在2007年一年，員工數幾乎翻倍。以小件員為例，從7000人減至3000人，陳顯寶的妻子原來(lái)負責倉庫的經(jīng)營(yíng)管理，也帶頭回家了。如此以來(lái)，人力成本每年縮減2000萬(wàn)?？旒獍?zhù)的綠色塑料袋也取消了，加上林林總總的細節浪費，采購成本節省了500萬(wàn)。原來(lái)完全直營(yíng)的宅急送，在偏遠縣級以下也開(kāi)始采取“加盟”的方式，縮減成本。

　　1億多元的資金注入也獲得董事會(huì )通過(guò)，宅急送同時(shí)完成了“止血”和“輸血”的過(guò)程。

　　失去的6年

　　要盈利，原來(lái)流失的大客戶(hù)必須找回來(lái)。宅急送從創(chuàng )始到2007年之前，最大的優(yōu)勢在于電子產(chǎn)品的配送，每票重量在30公斤—50公斤之間。“手機等產(chǎn)品更新?lián)Q代非?？?，對配送速度要求很高。據測算新產(chǎn)品晚到一天，價(jià)格損失約為50元。”熊星明說(shuō)。2007年陳平?jīng)Q定發(fā)展零散小件業(yè)務(wù)，單獨成立了“國內快遞”部，將原來(lái)的企業(yè)客戶(hù)配送稱(chēng)為“綜合物流”，并取消了原來(lái)針對這類(lèi)最主要客戶(hù)的銷(xiāo)售部和售后服務(wù)部。

　　“小件確實(shí)在掙錢(qián)，但是大客戶(hù)流失更多。”熊星明說(shuō)。陳顯寶決定將這兩個(gè)最重要的部門(mén)重新建立起來(lái)，找回已經(jīng)換崗或者離職的員工，按照每個(gè)人原來(lái)負責的客戶(hù)名單，一家家上門(mén)拜訪(fǎng)。“到今年10月份，能回來(lái)的基本都回來(lái)了。”熊星明說(shuō)，“新業(yè)務(wù)能賺錢(qián)可以搞，但不能扔了老本，而且要有計劃、有步驟地搞。”

　　2009年3月，宅急送開(kāi)始有盈利。“經(jīng)過(guò)3月份到現在的發(fā)展，月收入和利潤已經(jīng)超過(guò)了歷史最好水平。”熊星明說(shuō)，10月收入增長(cháng)率是30%，而從創(chuàng )始到2007年，都處于45%—50%的高速增長(cháng)之中。經(jīng)歷了增長(cháng)減緩、負增長(cháng)和一年多的恢復期，如果按照原來(lái)的增速，熊星明估計，宅急送失去的是6年時(shí)間。

　　摔一跤，爬起來(lái)，拍拍土，再加速，抬頭一看跑道上其他選手都跑到前面去了。順豐已經(jīng)做到了七八十億的規模，以?xún)r(jià)格低為優(yōu)勢的圓通、申通也在這兩年迅速達到了五六十億的年收入。宅急送在摔跤之前的記錄是13億，“2010年計劃年收入達到15億，增長(cháng)率30%，利潤7500萬(wàn)，爭取1億。”熊星明說(shuō)。

　　在質(zhì)量方面，據熊星明介紹，摔跤前的宅急送絕對準點(diǎn)率在80%左右，排除航空公司、鐵路等第三方原因的“相對準點(diǎn)率”，能達到90%。而2008年的整體準點(diǎn)率跌到50%，宅急送的計劃是2009年年末相對準點(diǎn)率達到95%，明年一年維持在97%的水平。[page]

　　尋找核心文化 消除創(chuàng )業(yè)氛圍

　　在《宅急送簡(jiǎn)報》這份每期4版的內部報紙上，二版頁(yè)眉上郝然寫(xiě)著(zhù)“打擊歪風(fēng)邪氣熱線(xiàn)”及其負責人的手機，三版頁(yè)眉上則寫(xiě)著(zhù)“工會(huì )服務(wù)電話(huà)”。

　　“要說(shuō)企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，你可能覺(jué)得很虛，但這些對現在的宅急送很重要，要收人心。”熊星明說(shuō)。之前宅急送的部門(mén)、網(wǎng)點(diǎn)頻繁變換，包括激勵機制的頻繁變更，傷害了員工，這種傷害也是互相的，員工反過(guò)來(lái)自盜。

　　9月份結束的“雙打”，一共對10多個(gè)分公司總經(jīng)理和30多名員工作出了處分，嚴重的甚至移交到當地公安部門(mén)。“宅急送現在的核心價(jià)值觀(guān)就是誠信、和協(xié)，不僅對客戶(hù)要誠信，也要對員工誠信，員工反過(guò)來(lái)也要對公司誠信。”熊星明說(shuō)。

　　整個(gè)企業(yè)還有著(zhù)明顯的創(chuàng )業(yè)氛圍，熊星明認為很多軟實(shí)力是現在的宅急送必須要補的一課：“之前的宅急送，企業(yè)使命都是不明確的。宅急送說(shuō)要做中國的聯(lián)邦快遞，為什么要做、怎么做都沒(méi)有搞清楚，就是一個(gè)口號。事實(shí)上，我們的業(yè)務(wù)模式跟UPS更像?，F在宅急送的使命是‘珍重承諾，送物傳情’，這就很現實(shí)，不是口號。”

　　不規范還表現在法制意識淡漠，熊星明花了一個(gè)多月時(shí)間做了一本和快遞業(yè)務(wù)有關(guān)系的刑事、民事法律條款匯編，發(fā)給每個(gè)員工，定期做法律知識培訓。

　　而在公司治理方面，之前宅急送的上市計劃雖然夭折，但充分的上市準備理順了現代企業(yè)治理關(guān)系?，F在的宅急送，大股東是陳氏兄弟姐妹成立的“雙臣”，還有在發(fā)展過(guò)程中引進(jìn)的物美集團和日本“一城”，近日又加入了為高管持股而成立的公司。股東大會(huì )下面是董事會(huì )，新的董事會(huì )除了股東之外，也加入了獨立董事和員工代表席位。董事會(huì )下是以陳顯寶、熊星明為核心的管理層。

　　陳顯寶自稱(chēng)是職業(yè)經(jīng)理人，“我姐姐、姐夫都沒(méi)有在高管職位上，而且姐姐到了55歲，我姐夫到了60歲，都嚴格按照制度退休了。所有的高管團隊、分公司總經(jīng)理，全部都是職業(yè)經(jīng)理人。干不好，誰(shuí)都有可能被董事會(huì )解雇，包括我。”

　　而之前的股東大會(huì )——董事會(huì )——管理層設置如同虛設，戰略和決策都是總裁一人說(shuō)了算，董事會(huì )的力量很小。

　　“放水養魚(yú)”之后

　　宅急送還在為上市做準備。“我們打算吧日本一城的股份買(mǎi)下來(lái)，這樣中日合資的身份就改變了。”熊星明說(shuō)。但是在他看來(lái)，現在的上市跟上次轟轟烈烈的上市大有不同，現在上市是手段而不是目的。“上市公司更規范、更透明，更有利于治理。”年底的董事會(huì )會(huì )議將決定上市計劃，因為公司股權、治理結構已經(jīng)符合要求，實(shí)施起來(lái)將很快，接下來(lái)的事情就是確定保薦人、會(huì )計師事務(wù)所和法律顧問(wèn)等，估計2012年實(shí)施上市。

　　2010年的宅急送的重點(diǎn)項目是陳顯寶稱(chēng)為“揚帆計劃”的技術(shù)投入：宅急送將全面改造現有的信息技術(shù)系統，可視化技術(shù)、貨物跟蹤技術(shù)、快速分揀技術(shù)、全球定位技術(shù)等全面對接。這套技術(shù)將于明年4月份完成系統設計，8月份完成開(kāi)發(fā)，10月份測算和培訓，力爭12月底網(wǎng)絡(luò )上線(xiàn)。此次技術(shù)投入得到了大股東——泰康人壽董事長(cháng)、陳顯寶的大哥陳東升的大力支持。陳顯寶認為，今年對于宅急送來(lái)說(shuō)是“放水養魚(yú)”，接下來(lái)的兩年“要大發(fā)展”。

　　在宅急送總部，一進(jìn)門(mén)左邊的墻上展示著(zhù)各種獎牌，還有一架TNT的貨機模型和FedEx的超長(cháng)貨車(chē)模型。“宅急送和這些國際快遞公司的交流很多，還去TNT荷蘭總部參觀(guān)過(guò)。”問(wèn)及和國際快遞巨頭合作的可能性，熊星明說(shuō)，“如果說(shuō)可能，那將是在一些具體項目上，但是不會(huì )接受資本進(jìn)入，宅急送不賣(mài)。”

　　宅急送在手機配送業(yè)界積累的聲譽(yù)，是讓熊星明最為得意的部分。但兩年多的蹉跎，對手在這個(gè)領(lǐng)域早已跑馬圈地。就在宅急送坐落在北京酒仙橋的兆維工業(yè)園區，與其為鄰的，不僅是諾基亞、西門(mén)子、愛(ài)立信、松下這些手機生產(chǎn)商，200米開(kāi)外的地方就是UPS的駐扎地，而整個(gè)園區內，到處可見(jiàn)寫(xiě)著(zhù)“DHL”桔黃色的配送車(chē)，TNT的全資子公司——天地華宇的貨車(chē)也在園區內隨處可見(jiàn)。 “不賣(mài)”給他們，那就意味著(zhù)必須迎接這些最強勁的對手。

　　背景資料：

　　1994年，從日本留學(xué)歸來(lái)的陳平，模仿日本快遞公司“宅急運”在北京創(chuàng )立“宅急送”，股東包括陳平的大哥——泰康人壽董事長(cháng)陳東升、二哥陳顯寶和大姐、姐夫。其中二哥陳顯寶兒時(shí)被過(guò)繼給姑媽家，生長(cháng)在湖北山區的農村，在當地鎮政府任職多年。

　　1998年宅急送開(kāi)始走出北京擴張至全國，手機新品、附件配送是其最重要業(yè)務(wù)。

　　2007年宅急送和美國華平基金接觸，計劃入資3億元，助宅急送上市。但2007年下半年美國經(jīng)濟危機爆發(fā)，資金遲遲未到，加之協(xié)議未通過(guò)商務(wù)部審批，已經(jīng)迅速擴張的宅急送騎虎難下，資金鏈斷裂。

　　2008年10月陳東升主導注資1億元人民幣，二哥陳顯寶接任總裁，主持經(jīng)營(yíng)。原計劃陳平脫產(chǎn)入北大光華管理學(xué)院學(xué)習，畢業(yè)后再安排工作。建議遭到陳平拒絕，2009年1月陳平離開(kāi)宅急送，3月份創(chuàng )立新公司——星晨急便。