在謝家華和他的Zappos眼里,服務(wù)永遠是贏(yíng)得優(yōu)勢的關(guān)鍵所在

　　如果Zappos沒(méi)有顧客所需要的鞋,客服人員會(huì )推薦顧客到競爭網(wǎng)站購買(mǎi)

　　在美國，網(wǎng)絡(luò )鞋店Zappos堪稱(chēng)“家喻戶(hù)曉”，每38個(gè)人中就有一人在Zappos上買(mǎi)過(guò)鞋子或其他商品。Zappos網(wǎng)站上陳列著(zhù)超過(guò) 1000種品牌、9萬(wàn)多種款式的鞋子，價(jià)格從20—2000美元不等。整個(gè)2007年，Zappos一共賣(mài)掉了1000多萬(wàn)雙鞋子，銷(xiāo)售額達到8.4億美元，占美國鞋類(lèi)網(wǎng)絡(luò )市場(chǎng)總值30億美元的四分之一強，被稱(chēng)為“賣(mài)鞋的亞馬遜”。而1999年謝家華作為投資人加入這家公司的時(shí)候，這兩個(gè)數字都是“0”?，F在，Zappos的銷(xiāo)售范圍已經(jīng)從最早的鞋類(lèi)擴展到皮包、手套、圍巾、墨鏡等配飾用品，以及廚房用具、家用電器、玩具等。但謝家華始終認為，Zappos這些年來(lái)真正銷(xiāo)售的，其實(shí)是最好的客戶(hù)體驗。

　　跨入網(wǎng)絡(luò )賣(mài)鞋紅海

　　1998年11月，美國，舊金山市中心媒體區的一棟老式灰色大樓。微軟以?xún)r(jià)值2.65億美元的股票收購了美籍華人謝家華創(chuàng )辦的LinkExchange(一家為中小網(wǎng)站提供廣告交換服務(wù)的網(wǎng)站)。此后，這名年僅24歲的小伙子成為了一名天使投資人。

　　隔年，謝家華認識了比自己更年輕的創(chuàng )業(yè)者尼克斯威姆(NickSwinmurn)，斯威姆提出了一個(gè)網(wǎng)上賣(mài)鞋的思路。最初的時(shí)候，謝家華并不以為然，誰(shuí)會(huì )在網(wǎng)上購買(mǎi)這種具有顯著(zhù)店鋪銷(xiāo)售特征的商品呢？

　　有時(shí)候就是這樣，再努力一下，原本不成的事情就有了轉機，斯威姆給謝家華發(fā)了一個(gè)語(yǔ)音郵件，再一次闡述了自己的思路：整個(gè)美國鞋類(lèi)零售業(yè)的市場(chǎng)規模高達400億美元，其中有5%是通過(guò)郵購目錄的形式實(shí)現的，這就相當于20億美元。言下之意，至少網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售可以獲得部分目錄銷(xiāo)售的份額。

　　謝家華被打動(dòng)，于是向斯威姆的網(wǎng)店ShoeSite注入了50萬(wàn)美元，不過(guò)“ShoeSite”太過(guò)直白，于是更名為Zappos，這是根據西班牙語(yǔ)“鞋子”一詞Zapatos演繹而來(lái)。六個(gè)月之后，謝家華開(kāi)始和斯威姆一同經(jīng)營(yíng)這家公司。

　　不久之后，謝家華進(jìn)一步向Zappos追加投資1000萬(wàn)美元。他對于這家網(wǎng)站的興趣迅速升溫，2000年，謝家華成為Zappos的首席執行官。

　　此時(shí)，網(wǎng)上賣(mài)鞋已經(jīng)成為紅海，Shoes.com同樣于1999年成立，網(wǎng)上零售業(yè)巨頭亞馬遜也開(kāi)始涉足，成立了Endless，傳統百貨公司 Nordstrom也與BenchmarkCapital試水這一領(lǐng)域。雖然斯威姆較早想到網(wǎng)絡(luò )賣(mài)鞋的點(diǎn)子，但此時(shí)Zappos只是熱潮的參與者之一，并沒(méi)有什么先發(fā)優(yōu)勢。此后，網(wǎng)絡(luò )股泡沫迅速破滅，B2C業(yè)務(wù)一夜之間讓投資者避之不及。

　　比資本市場(chǎng)更冷的是商業(yè)模式的實(shí)踐。斯威姆最初的設想是，開(kāi)設一家網(wǎng)上商店，然后將訂單引向能真正交貨的鞋類(lèi)制造商。不需要庫存，也不需要履行訂單，這儼然是個(gè)完美的eBay特色商業(yè)模式，輕輕松松就能產(chǎn)生高額利潤。

　　然而現實(shí)卻打了斯威姆一個(gè)嘴巴。鞋類(lèi)供應商不愿意把它們的品牌委托給一家默默無(wú)聞的網(wǎng)上商店。在Zappos最初接觸的100家企業(yè)中，只有3 家表示感興趣。這一數字最終有所上升，但仍不足以達到Zappos希望提供多種多樣鞋類(lèi)產(chǎn)品選擇的宏愿。隨之而來(lái)的厄運是：Zappos幾乎無(wú)人問(wèn)津，好不容易拿到的訂單，每10份就有一份不能履行，有些時(shí)候是運錯了鞋，有時(shí)則是在顧客下單時(shí)，鞋子已經(jīng)脫銷(xiāo)?？蛻?hù)根本談不上完整的貨品選擇，因為供應商只想通過(guò)Zappos網(wǎng)站銷(xiāo)售一些季末的尾貨。

　　這就迫使這家年輕的企業(yè)開(kāi)始做一些以前從未想過(guò)的事：為了擴大商品種類(lèi)，它開(kāi)始有了自己的庫存。而這也導致了一個(gè)意想不到的結果：顧客因訂單得到及時(shí)履行而滿(mǎn)心雀躍，于是他們積極成為公司的推廣大使。從顧客雪片般飛來(lái)的電子郵件中，謝家華看出一些實(shí)實(shí)在在的東西，“顧客在告訴我們應如何建立業(yè)務(wù)。”

　　圍繞客戶(hù)體驗做文章

　　鞋不同于書(shū)籍或者其他物品，網(wǎng)上買(mǎi)鞋的困擾是顯而易見(jiàn)的：鞋子不能試穿，不合適怎么辦？

　　Zappos對顧客作出承諾，如果覺(jué)得鞋不合適，送貨和退貨的運費都是免費的。謝家華把這個(gè)原則總結為：“鞋合適就穿，不合適就換”。這種舉措雖不是 Zappos 首創(chuàng )，但Zappos做得最徹底，其退貨期限高達一年，是其迅速成長(cháng)的殺手锏之一。

　　為了促使客戶(hù)下定購買(mǎi)的決心，當顧客不能確定哪一個(gè)尺碼的鞋子更合腳時(shí)，Zappos甚至會(huì )建議他們同時(shí)購買(mǎi)兩個(gè)尺寸的鞋子，試穿后再把不合適的那個(gè)尺碼免費退回來(lái)。

　　針對許多人可能會(huì )擔心付款后就不容易退貨，Zappos一開(kāi)始就推出了售后延遲付款的方式。顧客購買(mǎi)Zappos的商品后90天之內可以不付款，這與免費退換貨對應，再一次釋放了顧客的決策壓力。

　　所有這些引誘顧客購買(mǎi)的規定，為Zappos帶來(lái)了高達20%—40%的退貨率。越高檔的品牌，退貨率也越高。這么高的退貨率看上去很危險，但由于平均每份訂單的金額達90美元，這仍然給Zappos留下了足夠的利潤空間，在扣除送貨和退換貨費用后，毛利仍可達35%。

　　當然，Zappos并不會(huì )一味遷就顧客。如果有顧客不斷把穿過(guò)的鞋子退回來(lái)，公司客服人員會(huì )給這位顧客打電話(huà)，也有可能取消他的購物賬號。但這些，并沒(méi)有影響公司對更好客戶(hù)體驗的執著(zhù)追求。

　　可以說(shuō)，Zappos沒(méi)有漏過(guò)每一個(gè)提高顧客體驗價(jià)值的途徑。雖然人們不可能在一個(gè)虛擬的商店試穿鞋子，但精美和詳盡的圖片無(wú)疑會(huì )提高顧客的購買(mǎi)欲望，為此Zappos為庫存的每一款式樣和顏色都從8個(gè)不同角度拍了照?？紤]到公司在內華達州和肯塔基州兩個(gè)倉庫中存有9萬(wàn)多種不同款式的鞋子，要手工拍攝那么多的照片可不是件容易的事。

　　為了方便顧客選擇，Zappos的網(wǎng)頁(yè)設計拋棄了很多花哨的成分，簡(jiǎn)潔清晰，并設置了多個(gè)關(guān)鍵詞的搜索，你可以按照性別、價(jià)格、品牌、物品種類(lèi)等搜索自己想要的東西，方便快捷。在Zappos的網(wǎng)頁(yè)中，品牌也分別按照字母的順序排列，除了有NIKE、ADIDAS這樣的體育品牌，還有POLO、 Poetic Licence等超過(guò)1000個(gè)品牌，9萬(wàn)多種鞋子。

　　Zappos把倉庫搬到了UPS的機場(chǎng)附近，這家名列世界第9大航空公司的快遞公司，緩解了顧客的焦急情緒。Zappos承諾四天內送達貨物，但通常情況下，倉庫24小時(shí)運作，顧客會(huì )在第二天就收到訂購的鞋。謝家華希望顧客在收到鞋時(shí)，會(huì )驚訝得“哇！”——超越顧客的期望，贏(yíng)得顧客更多的品牌忠誠度。

　　Zappos通過(guò)對自身成本結構有系統的調整，為顧客提供了無(wú)以倫比的在線(xiàn)購物體驗，實(shí)現了顧客價(jià)值的突破。原先通過(guò)網(wǎng)絡(luò )和郵購目錄賣(mài)鞋最主要的障礙在于，鞋子通常要試一下，才知道合不合腳。Zappos的一系列措施讓顧客發(fā)現，原來(lái)在線(xiàn)購物也可以先試穿，再決定是否購買(mǎi)。為此，很多顧客甘愿支付一些溢價(jià)，來(lái)購買(mǎi)更好的購物體驗。

　　而與客戶(hù)服務(wù)方面不計成本的投入相比，Zappos在市場(chǎng)推廣方面可以說(shuō)非常小氣。除了購買(mǎi)一些搜索關(guān)鍵詞和提供推廣伙伴12%的初期銷(xiāo)售提成，Zappos沒(méi)有任何其他成型的措施。公司甚至沒(méi)有一個(gè)固定的年度廣告預算，回頭客和口碑營(yíng)銷(xiāo)幾乎是他們市場(chǎng)推廣的全部?jì)热荨?/p>

　　謝家華成功了，這家成立于 1999 年的網(wǎng)上售鞋公司，2000年的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)?yōu)?60萬(wàn)美元，2001 年為 860 萬(wàn)美元。此后開(kāi)始成倍增長(cháng)，幾年中很快突破了3000 萬(wàn)、8000 萬(wàn)、1億美元。2007年，Zappos的銷(xiāo)售額高達8.4億美元，被《時(shí)代》雜志評為“你生活中不能或缺的25個(gè)網(wǎng)站”之一。在Inc。雜志評出的全美 500家成長(cháng)最快的私人公司中，Zappos公司排名第76位。即使在經(jīng)濟蕭條和消費市場(chǎng)疲軟等因素綜合作用下，Zappos依靠其獨特的經(jīng)營(yíng)理念，2008年依然保持著(zhù)業(yè)績(jì)的持續增長(cháng)。[page]

　　碰巧賣(mài)鞋的服務(wù)公司

　　為什么這個(gè)最初并不被看好的生意會(huì )有如此高速的發(fā)展？答案也許正如謝家華所說(shuō)的那樣：Zappos的定位是一家服務(wù)公司，它只是碰巧賣(mài)的是鞋子。

　　客戶(hù)服務(wù)是謝家華一貫追求的理念。畢竟，服務(wù)品質(zhì)才是 Zappos 的立足之本。

　　Zappos強調，客戶(hù)服務(wù)人員所接聽(tīng)的每一通電話(huà)都要能保證顧客滿(mǎn)意地掛下電話(huà)?？头藛T對顧客可以海闊天空的聊，只要顧客高興。沒(méi)有解說(shuō)稿，沒(méi)有時(shí)間限制，沒(méi)有格式化的行為，沒(méi)有程式化的語(yǔ)言，禁止客服人員為多接電話(huà)而有意減少與每一個(gè)顧客的通話(huà)時(shí)間。“我們希望顧客覺(jué)得，當他們打電話(huà)或通過(guò)網(wǎng)絡(luò )和我們聯(lián)絡(luò )時(shí)，所接觸到的是一個(gè)真正的人。”

　　一個(gè)更讓人詫異的舉措就是，如果客戶(hù)需要的商品在 Zappos 網(wǎng)站顯示缺貨，客服人員會(huì )將客戶(hù)指引到競爭者的購物網(wǎng)站上去。這種以客戶(hù)需求為優(yōu)先考慮的無(wú)私做法，多半會(huì )讓客戶(hù)在下一次有需要時(shí)第一個(gè)想到 Zappos。統計顯示，75%的Zappos顧客是回頭客，還有一部分則是由家人或朋友介紹而來(lái)的，這說(shuō)明 Zappos 令人印象深刻的服務(wù)在顧客中造成了強大的口碑營(yíng)銷(xiāo)效應。

　　為了加強同顧客的情感溝通，Zappos會(huì )在中心城市的酒吧召開(kāi)聚會(huì )，或者邀請顧客參加公司的烤肉餐會(huì )，以同顧客面對面交流，聽(tīng)取他們的反響。

　　Zappos發(fā)展過(guò)程中的一次總部搬遷，也顯示了顧客在謝家華心中的地位。在Zappos創(chuàng )辦之初，公司總部設在舊金山。這座城市的一個(gè)問(wèn)題，就是很難找到適合7×24小時(shí)工作要求的客服人員。2004年1月的一次高層工作午餐上，有人提到拉斯維加斯有很多呼叫中心和出色的客服人員。吃完飯，謝家華就決定要把公司總部和呼叫中心遷到900公里外的賭城。

　　Zappos的企業(yè)文化同樣也體現了其作為服務(wù)型企業(yè)的本質(zhì)。Zappos的薪酬標準在電子商務(wù)行業(yè)中并不具有優(yōu)勢，并且職位越高，越是如此。 Zappos的高層管理者們大概只能拿到別的電子商務(wù)公司高管薪酬的一半。對于績(jì)效突出的員工，Zappos也不給予金錢(qián)方面的獎勵。但在招聘新員工時(shí)，Zappos會(huì )為其提供4個(gè)星期的帶薪培訓，讓新員工沉浸在公司的戰略、文化以及對顧客的執著(zhù)之中。培訓開(kāi)始后的一個(gè)星期，Zappos稱(chēng)其為“出價(jià)”時(shí)間，這些新員工將被告知：“如果你今天辭職，我們會(huì )按你的工作時(shí)間付你薪水，另外我們還提供1000美元獎金。”這一舉動(dòng)看似瘋狂，但卻吸引了那些真正認可公司價(jià)值、熱愛(ài)公司事業(yè)的員工踴躍加入。謝家華稱(chēng)，這樣做的目的是不希望自己的員工僅僅是為了錢(qián)才留在Zappos。選擇離開(kāi)的人暫時(shí)也許能拿到更多錢(qián)，但從事服務(wù)業(yè)需要的是熱情和一定程度的奉獻精神，而熱情和奉獻正是Zappos賴(lài)以留住顧客的核心價(jià)值。因此，“更看重態(tài)度而不是經(jīng)驗”是 Zappos選人的基本原則。

　　雖然薪酬不高，但Zappos的福利卻很有特色，公司開(kāi)辟了“自我成長(cháng)實(shí)驗室”，實(shí)際上是一間咨詢(xún)辦公室，員工可以自訂需求，由公司聘請相關(guān)專(zhuān)家予以指導。有人為改善經(jīng)濟狀況請教，也有人希望減肥，或者為家庭問(wèn)題尋找解決之道。此外，公司24小時(shí)免費開(kāi)放咖啡廳，飲料、零食，員工可以隨時(shí)取用。這種企業(yè)文化大大提高了員工的凝聚力。

　　在謝家華看來(lái)，Zappos的成功沒(méi)有秘密，“人們早知道，提供良好服務(wù)的企業(yè)都會(huì )很成功，但卻沒(méi)有人那么去做。”他堅信：如果說(shuō)亞馬遜是低價(jià)的領(lǐng)導者，Zappos則可以成為優(yōu)質(zhì)服務(wù)的領(lǐng)導者。

　　頂級的客戶(hù)體驗讓Zappos有了執行高價(jià)策略的底氣。事實(shí)上，顧客總能在其他網(wǎng)站找到同樣款式但價(jià)格更低的鞋子。謝家華認為，那些尋求最低價(jià)格的顧客，并不符合Zappos根本的價(jià)值理念，因此也就沒(méi)有必要為爭取這部分市場(chǎng)打價(jià)格戰。

　　資本市場(chǎng)對亞馬遜的看好，是建立在其成長(cháng)的基礎上。Zappos同樣也在復制自己的成功，增加了皮包、手套、圍巾、墨鏡等配飾用品，以及廚房用具、家用電器、玩具等。此外，國際市場(chǎng)的開(kāi)拓，以及在中國建立工廠(chǎng)，都已經(jīng)納入Zappos的構想。