價(jià)值鏈集成最大的特點(diǎn)是拋棄了對價(jià)值鏈實(shí)施全鏈條控制的企圖，根據自身優(yōu)劣確定其在價(jià)值鏈中的定位，聚合各方力量，共同創(chuàng )造價(jià)值

　　□ 文 龔偉同

　　果iPod有多少高科技東西？但它成了；天宇朗通的手機有多少高科技東西？但它成了；美特斯邦威服裝有多少高科技東西？它也成了。我們可以用不同的概念來(lái)詮釋它們成功背后的邏輯，如蘋(píng)果的“開(kāi)放式創(chuàng )新”，美特斯邦威的“虛擬經(jīng)營(yíng)”等等，不過(guò)，在這三者身上，我們不難發(fā)現價(jià)值鏈集成的力量。

　　我們先看看iPod這種“小玩意”。iPod的最初創(chuàng )意者并非蘋(píng)果公司，而是一個(gè)名叫托尼·費德?tīng)柕莫毩⒊邪烫岢龅?。蘋(píng)果公司獲悉該創(chuàng )意后，聘請托尼·費德?tīng)枲款^成立了一個(gè)開(kāi)發(fā)小組，開(kāi)發(fā)小組成員不僅有蘋(píng)果的員工，還有飛利浦、IDEO、General Magic和Connectixand網(wǎng)絡(luò )電視等多家公司的人員。蘋(píng)果還與一家名為“便攜播放器”(PortalPlayer)的公司合作進(jìn)行產(chǎn)品設計。兩家公司分工合作，蘋(píng)果負責用戶(hù)界面的開(kāi)發(fā)和設計，便攜播放器公司負責提供平臺以及根據蘋(píng)果的需求進(jìn)行部分技術(shù)開(kāi)發(fā)。iPod最終產(chǎn)品的生產(chǎn)由臺灣廠(chǎng)商負責，而零部件供應則包括了日本、韓國和美國等多家廠(chǎng)商。在這整個(gè)過(guò)程中，蘋(píng)果只扮演價(jià)值鏈集成商的角色，然而它獲取的價(jià)值卻是最高的。通過(guò)非蘋(píng)果專(zhuān)賣(mài)店銷(xiāo)售的iPod，蘋(píng)果公司的毛利潤率達到34%。這個(gè)“小玩意”的成功也一舉扭轉了蘋(píng)果公司多年來(lái)的頹勢。

　　價(jià)值鏈集成商是區別于傳統產(chǎn)品集成商而言的。在過(guò)去的產(chǎn)品集成模式下，集成商更側重于對價(jià)值鏈進(jìn)行硬性控制，希望以此確保安全，并從整條價(jià)值鏈中獲取最大程度的利益。這種情況在那些實(shí)行垂直一體化經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)身上表現得最為明顯，比如通用汽車(chē)、IBM、蘋(píng)果、惠普、東芝等許多大企業(yè)都曾經(jīng)如此?，F在，盡管許多企業(yè)都已經(jīng)告別垂直一體化，但作為產(chǎn)品集成商的思維仍未完全轉變，比如索尼，直到施金格上臺前，該公司仍試圖牢牢控制價(jià)值鏈，絲毫不肯舍棄價(jià)值鏈中任一鏈條上的利益。諾基亞也有這種傾向，不論是Symbian操作系統，還是下游應用軟件，甚至互聯(lián)網(wǎng)應用，它都進(jìn)行控制。

　　而價(jià)值鏈集成模式，最大的特點(diǎn)是拋棄了對價(jià)值鏈實(shí)施全鏈條控制的企圖，根據自身優(yōu)劣確定其在價(jià)值鏈中的定位，并以市場(chǎng)黏合力聚合各方力量，共同創(chuàng )造價(jià)值。從iPod上，我們能很清楚地看出蘋(píng)果并不是對價(jià)值鏈實(shí)施全程控制，從設計開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)再到銷(xiāo)售，蘋(píng)果只是有針對有選擇地參與，但主導整個(gè)集成過(guò)程。

　　在天宇朗通和美特斯邦威身上這種特點(diǎn)更為明顯。天宇朗通圍繞手機而構建的價(jià)值鏈上，有包括高通、微軟、富士康、中國電信等比其更重量級的企業(yè)。天宇朗通定位為“集成商”，將側重點(diǎn)放在研發(fā)上，其所有生產(chǎn)均采用外包方式。該公司研發(fā)人員為600人，約占員工總數的40%。美斯特邦威與此類(lèi)似。作為一個(gè)價(jià)值鏈的集成商，這家年銷(xiāo)售額20億元的服裝公司的成衣全部由國內200多家服裝廠(chǎng)代工，公司本身也不直接銷(xiāo)售服裝，而是由分散全國的1200多家加盟店銷(xiāo)售。

　　價(jià)值鏈集成的另一顯著(zhù)特點(diǎn)是以集成商為依附，多方力量協(xié)作，合理分利。仍以iPod為例。如果不是蘋(píng)果公司的聚合，參與研發(fā)的各公司飛利浦、IDEO、General Magic和Connectixand 網(wǎng)絡(luò )電視等幾乎不會(huì )走到一起。在天宇朗通身上，我們則能看到，聯(lián)發(fā)科的平臺捆綁了高通的CDMA，而富士康和比亞迪則在天宇朗通的“牽手”下與天宇朗通實(shí)現平衡合作。

　　當然，合理分利是合作共贏(yíng)的前提。蘋(píng)果與“便攜播放器”公司在合作開(kāi)發(fā)iPod時(shí)達成了這樣一個(gè)分利方式：蘋(píng)果每賣(mài)出一臺iPod，“便攜播放器”公司即可獲得15美元。天宇朗通在與聯(lián)發(fā)科合作時(shí)據說(shuō)極少向聯(lián)發(fā)科要求降價(jià)。天宇朗通董事長(cháng)榮秀麗說(shuō)：“我經(jīng)常會(huì )站到它的立場(chǎng)問(wèn)自己，如果你是MTK(聯(lián)發(fā)科)，價(jià)格怎么定？我認真思考過(guò)以后說(shuō)你這么定就可以了，所以就從來(lái)沒(méi)有過(guò)討價(jià)還價(jià)，因為在GSM領(lǐng)域，它就是最棒的?！?/p>

　　2008年，人們在福州市左湖發(fā)現一種“水怪”，這種“水怪”能迅速繁殖，在幾十天內可以從饅頭大小迅速長(cháng)到1米之巨。調查表明，“水怪”是由真菌、細菌、放線(xiàn)菌形成的“微生物復合體”。當湖里的藻類(lèi)遇到“水怪”時(shí)就會(huì )被吸附住了。藻類(lèi)吸收陽(yáng)光進(jìn)行光合作用，它合成出來(lái)的食物正好可以給細菌吃，而細菌的排泄物又可以被藻類(lèi)循環(huán)利用，于是藻類(lèi)和水怪共生在一起，從而使之能夠迅速發(fā)展。當然，用“左湖水怪”來(lái)形容價(jià)值集成商有失恰切。不過(guò)，與傳統產(chǎn)品集成相比，價(jià)值鏈集成達至的速度的確相當快，甚至相當驚人。iPod上市僅5年多，銷(xiāo)量就達到了1億臺，而索尼Walkman達到這個(gè)數量級用了14年時(shí)間。美特斯邦威成立僅13年，就在一個(gè)夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)里實(shí)現了20億年銷(xiāo)售額。天宇朗通只是一家1500人左右的公司，2006年才獲得牌照，作為手機行業(yè)的后發(fā)者，天宇朗通2008年手機銷(xiāo)量達到2400萬(wàn)臺，在華市場(chǎng)份額超過(guò)6%，僅次于諾基亞、三星、摩托羅拉。

　　為什么它們能實(shí)現快速發(fā)展？

　　第一是成本大大降低。不論蘋(píng)果iPod、天宇朗通還是美特斯邦威，都采用了生產(chǎn)外包的方式，大幅降低成本。蘋(píng)果公司從產(chǎn)品設計這一環(huán)節開(kāi)始集成，還降低了研發(fā)成本，分攤了風(fēng)險。在銷(xiāo)售方面，美特斯邦威通過(guò)加盟連鎖方式以降低銷(xiāo)售成本。這三家公司有一個(gè)共同之處，即通過(guò)價(jià)值鏈集成使其能夠享有資產(chǎn)而不必擁有資產(chǎn)，從而有效降低了保有資產(chǎn)的巨大成本。

　　第二是市場(chǎng)距離大為縮短，市場(chǎng)響應速度大大加快。所謂市場(chǎng)距離是指企業(yè)與市場(chǎng)之間的感知距離，而非空間距離。隨著(zhù)市場(chǎng)距離的縮短，企業(yè)對市場(chǎng)的響應速度也大大加快。蘋(píng)果公司從獲得獨立承包商托尼·費德?tīng)柕膭?chuàng )意到開(kāi)發(fā)iPod/iTunes 產(chǎn)品解決方案僅用了8個(gè)星期，而整個(gè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)也只用了短短6個(gè)月。

　　這往往需要依靠迅捷的信息流動(dòng)。不論美特斯邦威還是天宇朗通，都借助于強大的企業(yè)IT系統，使信息能在價(jià)值鏈中有效而快速地流動(dòng)。

　　美特斯邦威的IT平臺由三套既獨立又相互高度集成的系統構成，通過(guò)該系統將企業(yè)與代工工廠(chǎng)及代理商之間有機連結起來(lái)。該平臺結構不僅高度集成了生產(chǎn)采購、物流配送、分銷(xiāo)零售、財務(wù)等業(yè)務(wù)，還集成了200多家上游供應商以及分布于全國 500多個(gè)城市的下游1000多家代理商、專(zhuān)賣(mài)店的內部各項業(yè)務(wù)?，F在，美特斯邦威處理一個(gè)完整訂單的時(shí)間縮短到2—3分鐘，財務(wù)往來(lái)結算周期降至2分鐘，應收賬款周轉時(shí)間下降到2分鐘，存貨周轉次數上升到7次，訂單交貨周期減少到2—4天。一款服裝在哪個(gè)城市暢銷(xiāo)，每家專(zhuān)賣(mài)店賣(mài)多少件，哪些產(chǎn)品要補貨，哪些產(chǎn)品要盡快打折促銷(xiāo)，這些信息均可實(shí)時(shí)反饋回公司；而加盟商則可通過(guò)信息化系統看到公司設計的最新產(chǎn)品，他們的訂單也可以實(shí)時(shí)地傳遞到代工企業(yè)以組織生產(chǎn)，整個(gè)過(guò)程只需2分鐘。天宇朗通也是通過(guò)強大的IT系統控制著(zhù)整個(gè)公司從采購到物料、代工廠(chǎng)管理、財務(wù)、銷(xiāo)售等方方面面，這不僅提高了企業(yè)運營(yíng)效率，更重要的是市場(chǎng)速度快。2007年，天宇朗通推出了近80款產(chǎn)品。

　　雖然我們不能淪為技術(shù)決定論者，但我們也應看到，在未來(lái)競爭中，信息優(yōu)勢的作用將會(huì )愈發(fā)突出，這是所有企業(yè)都不能忽視的。信息優(yōu)勢是企業(yè)運營(yíng)優(yōu)勢的一部分，它將轉化為企業(yè)的競爭力。信息流動(dòng)效率與總資產(chǎn)周轉效率一樣，對企業(yè)尤其是價(jià)值鏈集成商意義重大。品牌優(yōu)勢、成本優(yōu)勢和企業(yè)運營(yíng)優(yōu)勢密切結合，則會(huì )是未來(lái)價(jià)值鏈集成商成功的關(guān)鍵。

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