卓越CEO王漢華

　　如今身為職業(yè)經(jīng)理人的王漢華，曾在蓋洛普咨詢(xún)任分析師，接著(zhù)是摩托羅拉亞太區副總裁，然后在亞馬遜收購卓越，陳年等一撥高管團隊離開(kāi)的關(guān)鍵時(shí)刻，空降卓越任CEO。

　　在卓越“亞馬遜化”的過(guò)程中，執行應該是最重要的，王漢華或許是最合適的職業(yè)經(jīng)理人。不過(guò)誠如他的員工所說(shuō)：“他從外企過(guò)來(lái)，如果沒(méi)有要到足夠的權限，他也扛不住，互聯(lián)網(wǎng)的水不是那么好趟的。”所以在此“亞馬遜化”的過(guò)程中，便有了他要遵循的，和要堅持的。

　　《21世紀》：您是2005年初任職卓越的，當時(shí)亞馬遜對卓越的定位和對中國市場(chǎng)的戰略思考是怎樣的？

　　王漢華：有兩點(diǎn)實(shí)際上在收購之后，亞馬遜已經(jīng)決定要改的，第一是整個(gè)公司的定位，要從“小而精”到“大而精”。

　　第二就是對消費者體驗的關(guān)注。為什么我們還是使用卓越這個(gè)名字，沒(méi)有用亞馬遜，就是覺(jué)得亞馬遜在消費者那確實(shí)代表著(zhù)一個(gè)標準，就是客戶(hù)體驗的標準。如果說(shuō)客戶(hù)體驗沒(méi)有根本的變化，要換一個(gè)新的品牌，對消費者還是對企業(yè)自身都沒(méi)有實(shí)在的好處。

　　《21世紀》：在消費者體驗方面，當時(shí)亞馬遜有什么經(jīng)驗和機制移植到中國來(lái)？這種移植的節奏當時(shí)又是怎樣把握的？

　　王漢華：當時(shí)其實(shí)有很多問(wèn)題需要解決，與其說(shuō)解決那些個(gè)例，還不如解決消費者根本關(guān)心的東西。消費者真正關(guān)心的，包括選品的豐富性，價(jià)格的優(yōu)勢，和送貨的速度，我們都是做這三件事情。我記得我接手的時(shí)候，卓越亞馬遜可供采購的產(chǎn)品是五萬(wàn)種，而今天我們有130萬(wàn)種，產(chǎn)品門(mén)類(lèi)也從6種擴展到22種。

　　這三方面都重要，但是全球解決的方式不一樣，比如說(shuō)我們送貨的時(shí)間我們要考慮到在中國的一個(gè)具體情況，所以我們設置自己的隊伍，這是亞馬遜在其他任何國家都沒(méi)有的。

　　《21世紀》：亞馬遜已經(jīng)從單一的B2C電子商務(wù)公司，轉變?yōu)殡娮由虅?wù)平臺。這種變化會(huì )在卓越發(fā)生嗎？在亞馬遜管理層來(lái)看，未來(lái)哪一種模式更有潛力？

　　王漢華：今后是很難說(shuō)。亞馬遜這幾年的發(fā)展，是做電子商務(wù)做到最極致的時(shí)候，就會(huì )創(chuàng )造價(jià)值。譬如亞馬遜在美國推出的一個(gè)服務(wù)，在中國沒(méi)有，我們叫FBA（fulfillment by amazon）。

　　亞馬遜現在變成除了沃爾瑪外供應鏈管理最好的公司，做到極致，就有了附加值。

　　還有，電子商務(wù)不是靠一家獨大，而是很多家一塊才能把整個(gè)電子商務(wù)做起來(lái)，因為整個(gè)電子商務(wù)占全國零售份額非常小，在中國不超過(guò)2%，在韓國約7%，整個(gè)電子商務(wù)要想做到全部零售份額的20-50%，靠一家是不行的。

　　商家和平臺在亞馬遜看來(lái)，真的可以兼容。我把我的平臺開(kāi)放，讓其他的商家也來(lái)加入，當然當初內部爭論也是非常大的，但是如果管理得好是可以的。譬如亞馬遜現在是1700萬(wàn)種商品，如果不引入三方平臺，絕對達不到這個(gè)數量級。這個(gè)邏輯是這樣的，不要從自己的角度來(lái)看，而是真正從消費者角度來(lái)看，他們需要什么，然后思考哪一種途徑去滿(mǎn)足他的需求。

　　《21世紀》：亞馬遜如今已非常龐大，而卓越相對體量較小，這樣子很可能意味著(zhù)一方比較強勢。但中國有很多特殊情況，你如何讓美國老板了解中國情況？

　　王漢華：其實(shí)標準非常簡(jiǎn)單，關(guān)鍵是針對問(wèn)題。比如庫存管理，消費者希望什么時(shí)候送達，這是我的衡量的標準，而不是用中國系統還是用美國系統。所以歸根結底還是看消費者體驗和需求。到底什么東西堅持中國的，什么東西堅持美國的，這個(gè)問(wèn)題本身是一個(gè)假命題。