為了解決長(cháng)期懸置的股權問(wèn)題，聯(lián)想的股權掛牌，無(wú)論是時(shí)間的拿捏，還是時(shí)機的把握，都透露出典型的柳傳志式智慧。

　　■文/吳曉波，財經(jīng)作家，本刊特約評論員

　　最近，中國商業(yè)界最大的新聞是聯(lián)想控股的股權轉讓。據北京產(chǎn)權交易所透露，這家曾經(jīng)在2008年進(jìn)入《財富》全球500強的著(zhù)名企業(yè)將29%股權掛牌出售，價(jià)格為27.55億元人民幣，最終，泛海集團成為唯一一家符合條件的受讓方。

　　這是一起典型的“柳傳志式”的轉讓。

　　對于65歲的柳傳志來(lái)講，聯(lián)想的產(chǎn)權改造是他終身最大的一件事情，而且必須在未來(lái)的五年內徹底解決它。而聯(lián)想的產(chǎn)權改造會(huì )有很多困難，第一，規模太大，出讓價(jià)格的高低，非常容易引起大的爭議。第二，進(jìn)來(lái)的民營(yíng)資本，不能干擾到現在聯(lián)想業(yè)已形成的經(jīng)理人治理結構，所以時(shí)機和人選的選擇變得非常關(guān)鍵。

　　先說(shuō)時(shí)機。聯(lián)想是一家百分百的國有企業(yè)，柳傳志一直在為聯(lián)想的股份清晰做努力。1994年2月，聯(lián)想在香港聯(lián)交所掛牌上市，柳傳志乘機提出了一個(gè)“股份制改造的方案”，按此方案的設想，聯(lián)想資產(chǎn)的55%歸國家所有，45%歸于員工。但是這個(gè)方案卻立即被財政部和國有資產(chǎn)管理局打回。柳傳志當即退而求其次，提出了紅利分配的方案：65%歸中科院，35%歸員工。在這一部分，中科院有完全的決定權，開(kāi)明的院長(cháng)周光召對聯(lián)想情有獨鐘，很快同意了這個(gè)方案。

　　在當時(shí)，聯(lián)想身陷重圍，未來(lái)混沌而黯淡，這些數字都是“紙上財富”，并無(wú)現成利益，因此，從中科院的領(lǐng)導到企業(yè)的員工，都沒(méi)有把它當作一回事。10年后，柳傳志說(shuō)，“今天看來(lái)，我們做了一件非常重要而又聰明的事。因為當時(shí)大家分的是一張空餅，誰(shuí)也不會(huì )計較，如果在今天，已經(jīng)形成了一張很大的餅，再來(lái)討論方案就會(huì )困難一百倍了?！毖赞o之中，分明是百般的僥幸。

　　2000年，正是在這個(gè)方案基礎上，35%的分紅權又在柳傳志的努力下變成了股權，而當時(shí)正是全球網(wǎng)絡(luò )股破滅的一年也是聯(lián)想經(jīng)營(yíng)非常困難的一年。

　　而2009年的今天，聯(lián)想出讓29%的股權，又處在聯(lián)想經(jīng)營(yíng)非常困難的時(shí)刻，柳傳志在轉讓時(shí)機上的拿捏非常人可比擬。

　　再說(shuō)人選。聯(lián)想在股權掛牌時(shí)提出的條件幾乎是專(zhuān)門(mén)為泛海所設計的。從戰略投資人的角度來(lái)看，泛海集團對于聯(lián)想來(lái)講是“可有可無(wú)”。所謂“可有”，是因為泛海是中國老資格的民營(yíng)企業(yè)，資產(chǎn)規模非常大，董事長(cháng)盧志強是全國工商聯(lián)的副主席，全國政協(xié)的常委，是一個(gè)根正苗紅的民營(yíng)企業(yè)。所謂“可無(wú)”，泛海的產(chǎn)業(yè)主要是房地產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)，跟聯(lián)想幾乎沒(méi)有產(chǎn)業(yè)銜接的可能。而從現在公布的入股協(xié)定來(lái)看，未來(lái)五年內泛海不得干預聯(lián)想現在的經(jīng)營(yíng)戰略。

　　所以，從時(shí)機和人選的選擇來(lái)講，這一次的轉讓是典型的柳式轉讓。在柳傳志的經(jīng)營(yíng)管理思想中，有一條很出名的表述是“看中目標拐大彎”。以今看來(lái)，在他拐過(guò)的所有大彎中，產(chǎn)權改造無(wú)疑是最大、也是時(shí)間最長(cháng)的一個(gè)。

　　議論至此，其實(shí)一個(gè)問(wèn)題已經(jīng)逼到了喉嚨口：既然柳傳志團隊對聯(lián)想的貢獻那么大、信心那么足，既然中科院已決意把聯(lián)想的部分股份出售，為什么不直接就讓柳傳志團隊來(lái)認購呢，比如讓聯(lián)想職工持股會(huì )也參與競購，或者允許柳團隊另組投資人組合來(lái)競購呢？為什么需要到馬路上去拉一家不相干的企業(yè)進(jìn)來(lái)，而且還要以如何“唯一設定”的方式售定呢？

　　這樣的問(wèn)號，在過(guò)去十年的中國產(chǎn)權改革中實(shí)在是出現了無(wú)數次，健力寶的李經(jīng)緯這樣問(wèn)過(guò)，長(cháng)虹的倪潤峰這樣問(wèn)過(guò)，科龍的潘寧這樣問(wèn)過(guò)，春蘭的陶建幸這樣問(wèn)過(guò)，海爾的張瑞敏也這樣問(wèn)過(guò)。

　　可惜，欄桿拍遍，竟無(wú)人應對。

　　柳傳志是企業(yè)界出了名的“君子”，向以儒家自詡。二十多年來(lái)，為了聯(lián)想的“產(chǎn)權自由”動(dòng)足了腦筋，在這一過(guò)程中，他首先必須保持“回避”的姿態(tài)以自?xún)?，同時(shí)，他卻又必須為這家公司的興衰賭上一生的心血和信用。而也許，正是因為他的堅忍意識以及“拐大彎”的智慧，才讓聯(lián)想能一次次的成為“僥幸”的特例。

　　中國企業(yè)家的這種生存狀態(tài)也許只有用元曲里的那句哀嘆詞來(lái)形容——真正是“天可憐見(jiàn)也”?！?/p>