是什么讓一家以郵購目錄起家的零售企業(yè)，在行業(yè)寒冬里逆勢增長(cháng)？當雅戈爾、美特斯·邦威等眾多傳統服裝企業(yè)開(kāi)始對電子商務(wù)趨之若鶩時(shí)，它又為何選擇以三年內開(kāi)兩千家實(shí)體店的速度，由“輕”變“重”，逆流而動(dòng)？

　　下滑！下滑！下滑！這真是一個(gè)可怕的季節。漫步在上海的商業(yè)街區，顧備春沒(méi)有想到大洋彼岸那場(chǎng)金融危機，會(huì )如此迅猛地拍打在國內服裝市場(chǎng)上。

　　自2008年第四季度起，各大服裝品牌間的降價(jià)促銷(xiāo)戰打得如火如荼。一位熟悉的品牌服飾老總便告訴顧備春，公司第四季度的利潤比預計少了4000萬(wàn)元，如果再這樣持續兩三個(gè)季度，估計國內大多數服裝企業(yè)都得破產(chǎn)關(guān)門(mén)！

　　而品牌服飾瘋狂的促銷(xiāo)自救，同樣沖擊了作為國內第一郵購目錄企業(yè)的麥考林。消費者都搶著(zhù)購買(mǎi)打折服裝去了，關(guān)注麥考林目錄的自然也就少了。2008年第四季度，麥考林銷(xiāo)售額增幅從60%降至30%，作為CEO，顧備春深吸一口氣：他又一次需要帶領(lǐng)團隊去打一場(chǎng)硬仗，而麥考林修煉多年的多渠道模式，也將在這個(gè)行業(yè)寒夜里接受檢驗。

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　　四個(gè)月過(guò)去，八個(gè)月過(guò)去，麥考林2009年第一季度和第二季度的銷(xiāo)售額增幅，重新保持在60%，整個(gè)零售行業(yè)為之驚詫……麥考林經(jīng)受住了考驗，跑贏(yíng)了大勢。

　　24小時(shí)銷(xiāo)售鏈

　　上海當納利印刷廠(chǎng)的設計人員，似乎比以前更忙了。這幾個(gè)月來(lái)，大客戶(hù)麥考林對版式的要求越來(lái)越高，細到一張圖片的色彩，他們也會(huì )反復調試，以求讓人產(chǎn)生購買(mǎi)沖動(dòng)。

　　作為上海當地最大的印廠(chǎng)，當納利每個(gè)月要同其他三家印廠(chǎng)一道為麥考林承印590萬(wàn)本目錄，而這些花花綠綠的產(chǎn)品冊子，最終會(huì )在第一時(shí)間投遞到全國各地的麥考林會(huì )員手中。

　　2008年，麥考林的年銷(xiāo)售額超10億元人民幣，其中40%都產(chǎn)生于這種堅持了十五年的目錄銷(xiāo)售方式。至于另外的20%和30%，則分別來(lái)自旗下的B2C網(wǎng)站“麥網(wǎng)”，以及全國200家麥考林實(shí)體店。

　　這確實(shí)是一家個(gè)性十足的公司，在中國服裝零售業(yè)的譜系中，它非但聚合了郵購目錄、門(mén)店、電子商務(wù)三種渠道，甚至還擁有兩個(gè)自有服裝品牌。按照CEO顧備春的說(shuō)法，麥考林之所以能在此次金融危機中逆勢增長(cháng)，恰恰在于這張由多渠道組成的銷(xiāo)售天網(wǎng)——

　　白天，顧客們可以邊看目錄邊打訂購電話(huà)；下班以后，門(mén)店又接棒成為麥考林的主要銷(xiāo)售渠道；等到晚上門(mén)店關(guān)門(mén)，消費者又能到其電子商務(wù)網(wǎng)站上購其所好——這樣一個(gè)24小時(shí)的銷(xiāo)售鏈，非但滿(mǎn)足了不同的購買(mǎi)習慣，更重要的是，它馬不停蹄地豐富著(zhù)公司的數據庫。

　　無(wú)論你通過(guò)哪種渠道購買(mǎi)了麥考林產(chǎn)品，你都會(huì )被要求填寫(xiě)一份會(huì )員資料，這份資料也隨之被輸入公司數據庫。十三年來(lái)，這個(gè)如同滾雪球般壯大的數據庫，記錄了數以百萬(wàn)計目標客戶(hù)的消費記錄以及個(gè)人信息。而每個(gè)月，麥考林都會(huì )向不同會(huì )員的投遞不同的目錄。[page]

　　那么，出于成本考慮，如何確保投遞出去的目錄，都能讓會(huì )員們產(chǎn)生購買(mǎi)欲呢？

　　作為麥考林數據分析部門(mén)的負責人，李淼和他的同事們每天的工作便是利用專(zhuān)業(yè)模型，將客戶(hù)的年齡、性別、愛(ài)好以及前一次購買(mǎi)物品的特征等進(jìn)行統籌歸類(lèi)。在正式目錄推出前一個(gè)月，他們會(huì )從數據庫里隨機抽出2萬(wàn)名會(huì )員，檢測市場(chǎng)反饋。

　　比如會(huì )員資料里顯示有養寵物的顧客，便投遞家居類(lèi)目錄；消費記錄里顯示購買(mǎi)服裝頻度比較高的客戶(hù)，則投遞服飾類(lèi)目錄……

　　10天后，數據分析部門(mén)根據這兩萬(wàn)名測試會(huì )員的購買(mǎi)情況，制作正式目錄。比如某款貨品在測試中反應冷淡，那么正式目錄上會(huì )對其做降價(jià)促銷(xiāo)；某款產(chǎn)品銷(xiāo)售火爆，則通知相關(guān)部門(mén)準備補單，或者立馬研發(fā)類(lèi)似貨品等。

　　值得一提的是，正是這十三年來(lái)對會(huì )員數據庫的不懈深耕，決定了麥考林模式不是能隨意拷貝的。首先，多渠道零售是個(gè)門(mén)檻非常高的行業(yè)，尤其是要制作印刷精美，能激發(fā)消費者購買(mǎi)欲望的目錄就更要下血本；第二，客戶(hù)信息需要長(cháng)期積累；第三，多渠道零售需要有強大的呼叫中心和供應鏈作為后盾，有處理上千張訂單的能力，這些都需要有充足的資本作為保障。

　　受這些條件的限制，多渠道零售雖然極具想象空間，但要想分一杯羹并不容易。麥考林十三年的郵購經(jīng)驗，使它在這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)有了很大的積累和市場(chǎng)，這對于它進(jìn)入電子商務(wù)和專(zhuān)賣(mài)店領(lǐng)域大展拳腳有很大的幫助，而且不會(huì )出現傳統零售品牌進(jìn)入B2C時(shí)損害原有渠道的問(wèn)題。

　　買(mǎi)手邏輯與價(jià)格屠夫

　　一只夾在辦公桌旁的卡通電風(fēng)扇，一個(gè)碗口大的水杯，能賣(mài)得好嗎？麥考林專(zhuān)業(yè)買(mǎi)手的看法是能。

　　作為麥考林家居生活部的總監，丁毅娜手下有著(zhù)10多位買(mǎi)手。她們中有從木器廠(chǎng)出來(lái)的工人，有天性卡哇伊的哈日哈韓族，還有小資味十足的80后。而丁毅娜則針對她們不同的特點(diǎn)，用其所長(cháng)。

　　因為郵購的消費主體是年輕女性，因此麥考林的買(mǎi)手絕大多數也是女性。她們每天瀏覽各大日韓購物網(wǎng)站，參加國內外各種展會(huì )，依靠靈感和創(chuàng )意去撬開(kāi)市場(chǎng)的大門(mén)。比如那款卡通電風(fēng)扇，靈感便源于多年前流行的一種帶有小風(fēng)扇的太陽(yáng)帽，而“碗杯”則是考慮到那些經(jīng)常加班的白領(lǐng)，需要一個(gè)既能泡方便面又能喝水的二合一產(chǎn)品。[page]

　　當然，僅僅有靈感還不行，對于一個(gè)資深買(mǎi)手而言，她手中最寶貴的應該是代工廠(chǎng)資源——這樣才能比較貨品成本和售價(jià)，才能在工廠(chǎng)反復打樣，繼而貼牌批量生產(chǎn)。最后，這款獨家貨品的圖片會(huì )被放置在麥考林的網(wǎng)站和目錄上，買(mǎi)手們由此完成了自己的開(kāi)發(fā)流程。至于獎金，則視產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況而定。

　　值得一提的是，伴隨金融危機到來(lái)，為了提振產(chǎn)品走量，麥考林選擇了在細節上做足功夫。比如以前開(kāi)發(fā)一款產(chǎn)品，可能是從十款設計里選擇一款，現在則是從一百款里選擇一款；以前“麥網(wǎng)”上展示的女裝，一款衣服頂多拍十張圖片，現在則是用數十張圖片，從上到下、從里到外全方位展示。

　　除去獨特的貨品以及快速的反應，麥考林最核心的競爭力還體現在價(jià)格上。與動(dòng)輒數百元的百貨店內的女裝相比，其價(jià)格僅僅是同類(lèi)貨品的一半不到，幾十元左右的上衣比比皆是，甚至超過(guò)100元的，都已算作高價(jià)位了。

　　麥考林把毛利控制在10%左右——對于快消品行業(yè)而言，毛利高了流通快不起來(lái)，低了企業(yè)又活不下來(lái)，10%剛剛好。那么，在此過(guò)程中麥考林又是如何確保價(jià)格優(yōu)勢的呢？

　　首先其會(huì )選擇那些專(zhuān)門(mén)做外貿的代工廠(chǎng)合作。而為了尋覓到性?xún)r(jià)比更高的代工廠(chǎng)，麥考林的總監們通常每個(gè)月都會(huì )出差到一些偏遠地區或者越南等地，畢竟那里的人工成本更低。而金融危機爆發(fā)后，國內的外貿工廠(chǎng)普遍前景堪憂(yōu)，談判中麥考林地位更顯強勢。

　　除了低成本工廠(chǎng)，麥考林的網(wǎng)絡(luò )和郵購渠道，還省去了零售業(yè)的中間成本。而那些百貨店渠道的服飾品牌，需要承擔租金、銷(xiāo)售分成、代理商提成等一系列成本，這使得往往十幾元、幾十元成本的衣服，到了商場(chǎng)立馬搖身一變?yōu)閿蛋僭?/p>

　　一個(gè)細節是，麥考林每個(gè)實(shí)體店通常都會(huì )配置一臺電腦。顧客若想在款式上做進(jìn)一步選擇，可以直接在店里通過(guò)麥網(wǎng)進(jìn)行選購；同樣顧客若在麥網(wǎng)上看見(jiàn)一款服裝，又可以到實(shí)體店進(jìn)行試穿，如此一來(lái)，各個(gè)渠道實(shí)現支持，銷(xiāo)售之網(wǎng)更加堅固。

　　而為了降低實(shí)體店的運營(yíng)成本，目前麥考林的200多家門(mén)店，多數門(mén)店選擇在了Shoppingmall里。一來(lái)Shoppingmall的租金相對固定，二來(lái)其不會(huì )像百貨商場(chǎng)那樣雁過(guò)拔毛，甚至脅迫品牌商打折促銷(xiāo)等。

　　另一獨特之處在于，麥考林與Shoppingmall們談判，底線(xiàn)是堅持自主收銀，不接受商場(chǎng)統一收銀。因為若由商場(chǎng)統一收銀，貨款到品牌商處會(huì )有2～3個(gè)月的賬期，自主收銀則掌握了現金流的主動(dòng)權，給工廠(chǎng)的付款速度快了，工廠(chǎng)回報給麥考林的報價(jià)也更低，由此形成良性循環(huán)。[page]

　　2000家門(mén)店的風(fēng)險

　　記者眼前的王宏征，語(yǔ)速快得像是一位正在急行軍的戰士，這位原美特斯·邦威的副總裁，是今年6月份加盟麥考林的。與其同期進(jìn)入公司的，還有原麥當勞中國區副總裁張磅。

　　王宏征負責門(mén)店零售業(yè)務(wù)，張磅分管財務(wù)，很顯然，麥考林如此大手筆的挖角計劃，是在為實(shí)體店渠道的擴張做準備。

　　實(shí)體店將成為麥考林拓展二三線(xiàn)市場(chǎng)的利器——顧備春表示，目前公司80%以上的顧客都集中在北京、上海等大中城市，但可預見(jiàn)未來(lái)5～10年，中小城市、內陸城市存在巨大的發(fā)展空間。而僅憑線(xiàn)上的模式，公司很難接觸到大中城市以外的客戶(hù)群。于是，2～3年內開(kāi)2000家門(mén)店的計劃隨之而出。

　　然而，如此豪放的開(kāi)店計劃，難免讓人心生質(zhì)疑。

　　去除目前已經(jīng)擁有的213家實(shí)體店，如果麥考林要在三年內開(kāi)到2000家店，那么將按照平均1.6天/個(gè)的速度來(lái)開(kāi)，這樣的擴張速度也未免太快。要知道，業(yè)已上市的服裝零售業(yè)老大美特斯·邦威做了十幾年，方才在國內做到2700家門(mén)店的規模。

　　與此同時(shí)，實(shí)體店也會(huì )帶來(lái)巨量的成本增長(cháng)。因為不同的渠道分屬不同的業(yè)態(tài)，除去共有的庫存、生產(chǎn)成本，各自的運行成本并不一致：網(wǎng)購主要的成本是運營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)，郵購主要的成本在于印刷和發(fā)行，而實(shí)體店則在于租金和人工費用。三者比較，實(shí)體店最高。

　　此外，對于麥考林的實(shí)體店的加盟商而言，由于和郵購、網(wǎng)購共享的是同一個(gè)會(huì )員數據庫，其他兩個(gè)渠道的增長(cháng)勢必會(huì )削減自身的利益，這樣的情況下，他們還愿意配合麥考林來(lái)實(shí)現各渠道間的良性互動(dòng)嗎？

　　當然，這并非麥考林一家的困惑。無(wú)論是李寧還是美特斯·邦威，當它們由實(shí)體店向電子商務(wù)邁進(jìn)的時(shí)候，都要經(jīng)常面對來(lái)自經(jīng)銷(xiāo)商的質(zhì)疑。經(jīng)銷(xiāo)商們擔心網(wǎng)上的低價(jià)格會(huì )沖擊到實(shí)體店的銷(xiāo)量，而有經(jīng)驗的企業(yè)，會(huì )在不同的渠道投放不同的貨品，但渠道沖突的問(wèn)題依舊不可避免。

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　　或許對于這個(gè)成功走過(guò)行業(yè)寒冬的希望之星，面臨高速擴張時(shí)同樣需要謹慎。[page]

　　麥考林成長(cháng)背景

　　1996年，麥考林從目錄郵購起步，在國際巨頭幾乎全軍覆沒(méi)的惡劣環(huán)境中，頑強地活了下來(lái)。時(shí)至2009年，其已經(jīng)是國內最大郵購目錄企業(yè)。

　　2001年，顧備春加盟麥考林，任CEO，當時(shí)公司賬上只剩200萬(wàn)美元現金。通過(guò)清肅冗員、調整定位和改善產(chǎn)品線(xiàn)，麥考林完成第一次轉型。同年，麥考林實(shí)現盈利。

　　2005年，麥考林重建B2C平臺“麥網(wǎng)”，電子商務(wù)渠道應勢而生。

　　2006年，麥考林一舉顛覆傳統，在上海開(kāi)設了第一家實(shí)體直營(yíng)店，正式宣布進(jìn)軍多渠道零售行業(yè)。

　　2008年2月28日，紅杉資本中國基金用8000萬(wàn)美元收購了華平集團以及其他少數股東持有的麥考林股份。至此，麥考林成為紅杉中國控股收購模式的處女作。

　　2008年，麥考林營(yíng)業(yè)額超10億元。

　　2009年，麥考林宣稱(chēng)將把門(mén)店三年內擴張到2000家店，并計劃2010年第四季度在納斯達克上市。