封面導讀

　　商業(yè)的力量來(lái)自資本，更來(lái)自信仰。安利50年成長(cháng)史說(shuō)明一個(gè)道理：商業(yè)模式僅僅是一種工具，當廉直、守信和誠實(shí)成為商業(yè)原則，企業(yè)之樹(shù)才會(huì )蓬勃生長(cháng)。

　　策劃人語(yǔ)

　　在華爾街分析師眼中，兩大家族各自持股50%而能堅持50年長(cháng)盛不衰的安利簡(jiǎn)直是一個(gè)奇跡。在21世紀的今天，安利還在奉行老派生意人的作風(fēng)，兩大家族牢牢掌握著(zhù)企業(yè)的控制權，沒(méi)有一個(gè)外人能染指到其股權甚至期權，但安利的員工卻大多視之為“家”。“異類(lèi)”的安利到底深藏著(zhù)怎樣的商業(yè)倫理？它的魅力從何而來(lái)？如果單純地以商業(yè)思維的角度分析安利，顯然得不到我們想要的答案，我們必須換一種視角。

　　后人提及安利的兩位創(chuàng )始人杰·溫安洛和理查·狄維士時(shí)，常常會(huì )談及他們的百折不撓、腳踏實(shí)地、冒險精神和富有創(chuàng )意、遠見(jiàn)，但通常會(huì )忽視他們的宗教信仰—他們兩個(gè)人都是移居美國的荷蘭人后裔，虔誠地信奉新教加爾文教。德國著(zhù)名社會(huì )學(xué)家馬克斯·韋伯曾在他的《新教倫理與資本主義精神》一書(shū)中分析資本主義在歐洲興盛，很大一部分原因應歸結為中世紀末新教的崛起。和鄙視世俗勞動(dòng)的傳統天主教神學(xué)相比，加爾文教派的信奉者視賺取財富是一種服務(wù)上帝的榮耀和義務(wù)，他們以工作為榮，在商業(yè)世界里精打細算、小心謹慎。及至現在，新教仍然是眾多歐美家族企業(yè)家的精神支柱。

　　杰·溫安洛在其自傳《創(chuàng )業(yè)人生》中曾這樣論述自己的信仰：“宗教一直是我的主要支撐，也讓我這輩子常常能獲得安慰。在我荷蘭祖先的傳統中，人生最大的支柱唯有上帝。”“如同耶穌的寓言所示，我們都是來(lái)保管這些財富的，每個(gè)人都必須善用上天賜予的財富。”“對我個(gè)人而言，無(wú)窮無(wú)盡地攫取外在的物質(zhì)財富，其實(shí)比不上施舍更有樂(lè )趣。我認為，人到這個(gè)世界的責任，就是把自己擁有的財富和能力發(fā)揮到極致。”理解了杰·溫安洛和理查·狄維士心中的宗教信仰，很多看似悖論的問(wèn)題便有了合理的答案。而今，信仰的基因已隨著(zhù)家族的綿延傳承，成為安利的精神內核。

　　對于安利的公益慈善行為，一些人習慣性地視之為商業(yè)行為，甚至是投資行為。事實(shí)上，這是安利的一項“古老”傳統。在安利總部大急流市，兩大家族的善舉不勝枚舉。而在中國，安利亦是在公益慈善方面投入最多的跨國公司之一。即便是安利在中國飽受非議的直銷(xiāo)模式，如果拋開(kāi)律令因素不談，你會(huì )發(fā)現其中蘊藏的關(guān)愛(ài)家庭、誠信待人的價(jià)值觀(guān)與它的信仰一脈相承。從這個(gè)角度看，它的信仰甚至比它做生意的方式更為重要。在商業(yè)信仰普遍缺失的中國，很多人甚至無(wú)法理解安利的商業(yè)價(jià)值觀(guān)。

　　“拼命賺錢(qián)，使勁捐錢(qián)”，這是大多數歐美企業(yè)家奉行的商業(yè)邏輯。這并沒(méi)有什么不好，哪怕他們是為了獲得上帝的救贖，可他們所提倡的商業(yè)精神仍舊是整個(gè)社會(huì )的稀缺品，是求解基業(yè)長(cháng)青之道的根源。正如潘石屹所說(shuō)：“走出危機真正的出路在于要有更高道德標準要求我們自己，而道德的提升和道德光芒釋放的基礎是信仰。沒(méi)有信仰的道德就成了說(shuō)教，或假道德，是沒(méi)有任何力量的。”從這個(gè)層面上說(shuō)，安利對中國企業(yè)如何建立商業(yè)信仰具有借鑒意義。

　　安利的商業(yè)邏輯

　　■文／本刊記者謝文心發(fā)自廣州

　　亞達城在午后的陽(yáng)光下靜謐、安詳，密歇根州大急流市的這座獨立“小城”平日里沒(méi)有多少人流。由貫穿市中心的大河而得名的大急流市再也找不到任何急流了，只是偶爾會(huì )見(jiàn)到漁夫兜售鱒魚(yú)、鮭魚(yú)和虹鱒。漁夫、河流、郊外的濕地、高聳的峽谷與半小時(shí)車(chē)程外的密歇根湖，將這個(gè)僅有80萬(wàn)人口的城市組合成一幅幅美國中西部小鎮所特有的田園風(fēng)光。它與美國大多數城市看起來(lái)并沒(méi)有兩樣，但有所不同的是，這個(gè)城市的大型建筑里，你通?？梢钥吹降揖S士或溫安洛—這是安利兩位創(chuàng )始人的姓氏—出現在捐贈者的名單里。

　　5月22日并不是這個(gè)城市的旅游日，不過(guò)在這一天，將有數以千計的來(lái)自全球的“游客”奔赴大河之城，參加接下來(lái)的一場(chǎng)場(chǎng)盛大Party。熱情的亞達城張開(kāi)了雙臂，酒店、農場(chǎng)、音樂(lè )會(huì )場(chǎng)的大門(mén)已打開(kāi)。這一天是安利成立50周年紀念日，亦是亞達城的狂歡之日。

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　　在安利之日慶典活動(dòng)上，安利總裁德·狄維士深情地回憶了自己童年時(shí)的亞達城：“當時(shí)的鄉村氣息非常濃厚。周?chē)泻芏噢r田，房屋不很多。”他似乎回到了那些千金不換的歡樂(lè )時(shí)光，“那時(shí)的生活很愉快，安利營(yíng)銷(xiāo)人員經(jīng)常都是我們生活的一部分。我們在家中舉辦過(guò)無(wú)數次晚餐聚會(huì )。我記不起在3歲時(shí)有沒(méi)有在會(huì )議進(jìn)行時(shí)蜷曲身軀睡在椅子上……但我的父母肯定記得。這樣的晚餐，每星期總有一兩次。”

　　這個(gè)性格溫和、慈眉善目的中年人還談到了家庭和工作，他說(shuō)：“有些人會(huì )認為，這些事情是工作—那不是工作，而是我們的生活。那種友誼和緊密的人際關(guān)系，就是當時(shí)把安利變成偉大事業(yè)的因素，也是使安利事業(yè)今天繼續保持偉大的原因。”盡管沒(méi)有激動(dòng)人心的口號和誓言，洋溢著(zhù)的溫情使得整個(gè)會(huì )場(chǎng)像一場(chǎng)家庭聚會(huì )。

　　5月27日在拉斯維加斯召開(kāi)的業(yè)務(wù)表彰會(huì )議上，德·狄維士83歲的父親、安利創(chuàng )始人理查·狄維士再一次強調了家庭的重要性：“安利的事業(yè)是由兩個(gè)家庭管理的。兩個(gè)家庭連接在一起，互相扶持。從這里開(kāi)始，我們的家庭向外伸展，觸及全世界。”他還寄語(yǔ)臺下的安利伙伴，“我很希望你們能在這個(gè)事業(yè)里找到家的氛圍，周?chē)拿總€(gè)人都在關(guān)懷你。”

　　在奉行零和游戲的商業(yè)戰場(chǎng)里，走溫情脈脈路線(xiàn)的安利似乎不合時(shí)宜。它的價(jià)值觀(guān)和現實(shí)作為看起來(lái)像是掩蓋“貪婪的資本主義”行徑，可是當我們用商業(yè)的規條來(lái)一一比照，發(fā)現這個(gè)長(cháng)壽公司背后蘊藏著(zhù)悲憫和坦誠。我們無(wú)法評價(jià)它的對錯，但對于信奉基督教的兩個(gè)家族來(lái)說(shuō)，他們奉行的“家庭至上”價(jià)值觀(guān)具有普適性。從亞達城開(kāi)始進(jìn)而將業(yè)務(wù)延展至全球的安利如同大多數跨國公司一樣，少不了資本的逐利性，但是深藏在其企業(yè)行為背后的價(jià)值觀(guān)與社會(huì )責任應當得到肯定和贊賞。

　　其實(shí)，在某種程度上，安利的成功不在于它的直銷(xiāo)模式，而在于它用愛(ài)、責任和回報將一個(gè)個(gè)家庭、一個(gè)個(gè)人心中的夢(mèng)想激活了。這似乎是安利創(chuàng )始人的初衷與本意。在美國，平均每100家企業(yè)中，只有62家企業(yè)能夠存在5年，只有2家企業(yè)能夠活過(guò)50年，即便是“全球500強”企業(yè)，它們的平均壽命也僅有42年。風(fēng)云變幻的50年里，許多巨人倒下了，為何安利依然昂首挺立？

　　如果將原因歸之于安利的直銷(xiāo)模式未免過(guò)于簡(jiǎn)單，說(shuō)到底，商業(yè)模式僅僅是一種工具，支撐它不斷向前的卻是那些長(cháng)期以來(lái)被人們忽視的偉大力量，例如夢(mèng)想、家庭和愛(ài)。安利另一個(gè)創(chuàng )始人杰·溫安洛在他的自傳《創(chuàng )業(yè)人生》中說(shuō)：“自從投入紐崔萊開(kāi)始，我們兩個(gè)就依著(zhù)《圣經(jīng)》上廉直、守信和誠實(shí)的圣訓來(lái)做生意。創(chuàng )辦安利公司的時(shí)候，我們依然堅守著(zhù)這些基本原則。”正是基于這些信仰，經(jīng)歷了50年跌宕起伏、老而彌堅的安利不僅成為一家擁有300萬(wàn)營(yíng)銷(xiāo)人員、銷(xiāo)售收入高達82億美元的龐大企業(yè)帝國，而且成為備受世人尊敬、具有社會(huì )責任感的偉大公司。

　　推銷(xiāo)夢(mèng)想

　　在數十萬(wàn)人匯聚的安利世界里，直銷(xiāo)員是一群不知疲倦的產(chǎn)品推銷(xiāo)者，還是具有超強說(shuō)服力的夢(mèng)想推銷(xiāo)者？是什么支撐了他們不畏辛勞、愈挫愈勇，讓他們如此信念堅定？營(yíng)銷(xiāo)可以很復雜，但它得遵循最基本的信念。當下中國市場(chǎng)上規模最大的直銷(xiāo)企業(yè)安利正在創(chuàng )造一個(gè)“理想的家園”，在這個(gè)家園里，數十萬(wàn)人的營(yíng)銷(xiāo)組織變得緊密、協(xié)作而有序。在安利，似乎有一種無(wú)形力量帶領(lǐng)營(yíng)銷(xiāo)人員前進(jìn)，它藏匿在背后，卻能隨時(shí)隨地發(fā)揮影響。它并不是一個(gè)神秘的寶藏，但它的力量卻始終牽引著(zhù)那些渴望成功、有夢(mèng)想的人。

　　50年來(lái)，安利一直努力營(yíng)造一種家的氛圍，創(chuàng )始人理查·狄維士習慣稱(chēng)自己和伙伴為“安利人”，如今，這一習慣得到了延續。幼時(shí)的德·狄維士參加過(guò)父親舉辦的無(wú)數次家庭聚會(huì )，他會(huì )在聚會(huì )上得到心愛(ài)的玩具、可口的晚餐，當然他也會(huì )聽(tīng)到那些一般人聽(tīng)不到的銷(xiāo)售術(shù)語(yǔ)。這是“安利人”的工作，也是“安利人”的生活。

　　直到現在，“安利人”仍舊延續著(zhù)這種良好的傳統，他們將工作地點(diǎn)延伸到安利、西餐廳，喝著(zhù)咖啡聊著(zhù)各自的家庭和朋友之間的趣事，當然，他們也會(huì )談及自己的工作和生意，只是他們已經(jīng)分不清這是工作還是生活，對面坐著(zhù)的那個(gè)人是生意伙伴還是親密的朋友。這種做生意的方式正是50年安利兩位創(chuàng )始人理查·狄維士和杰·溫安洛所倡導的那種人與人之間的真誠聯(lián)系。杰·溫安洛對主流的工商教育不太入眼。“餐廳就是MBA教室。兒子戴維告訴我，他在餐桌上學(xué)到的生意經(jīng)比任何其他地方都多。”

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　　安利從來(lái)沒(méi)有對直銷(xiāo)人員設定限制條件，它始終強調每個(gè)人只要付出真誠和努力，一定會(huì )取得成功。理查·狄維士在他的人生里遇到過(guò)無(wú)數次類(lèi)似的提問(wèn)：你們?yōu)槭裁床豢偨Y一下優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)人員都具備哪些特征，然后讓這些人從事安利的工作，更容易取得成功？這個(gè)問(wèn)題聽(tīng)起來(lái)似乎很有道理，也是絕大多數公司招募人才的標準。誰(shuí)不愿意將最優(yōu)秀的人才攬在自己的手中呢？可是，理查·狄維士卻認為：“一旦設定了限制條件，那就是在否定機會(huì )。安利事業(yè)的大門(mén)是向所有人敞開(kāi)的。”

　　安利從不會(huì )說(shuō)“哦，不行，你們年紀太大了”，或者說(shuō)“你們不夠聰明”、“你們的家庭背景不合適”等等。在安利看來(lái)，有著(zhù)不同的宗教信仰、膚色、工作背景的人都能得到同等的事業(yè)機會(huì )。無(wú)論是在咖啡吧，還是在安利的產(chǎn)品說(shuō)明會(huì )現場(chǎng)，你會(huì )看到老邁龍鐘的老年人、西裝革履的中年人、一臉青澀的大學(xué)畢業(yè)生，當然也有剛剛生完寶寶的家庭主婦。他們不一定是為了生意相聚到一起，而是為了實(shí)現夢(mèng)想。

　　和傳統的銷(xiāo)售方式不同，安利的產(chǎn)品并沒(méi)有在商場(chǎng)、超市里售賣(mài)。在中國，只要你年滿(mǎn)22歲，具有民事行為能力，不是學(xué)生、教師、醫務(wù)人員、公務(wù)員、現役軍人和安利（中國）正式員工，具有初中以上學(xué)歷，沒(méi)有刑事犯罪記錄，不是邪教或非法組織的成員，你就可以申請直銷(xiāo)代表資格，但你必須通過(guò)安利的考試并獲得《直銷(xiāo)員證》。

　　從此，你便成為安利數十萬(wàn)直銷(xiāo)員大軍中的一員，接下來(lái)將是一個(gè)典型的奮斗故事。這個(gè)過(guò)程雖然艱苦，但卻趣味盎然，你會(huì )發(fā)現交際的快樂(lè )，你也會(huì )不自覺(jué)間變得自信起來(lái)。不過(guò)，你的業(yè)績(jì)要做得更大，你得從一對一的盯人式推銷(xiāo)中解脫出來(lái)，用更為高級的方式進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，例如會(huì )議營(yíng)銷(xiāo)。這不光是推銷(xiāo)的事，還包括組織、領(lǐng)導、培訓和演講。對剛剛邁入這個(gè)行業(yè)的人來(lái)說(shuō)，成功組織一場(chǎng)會(huì )議是不可想象的事，但對于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，這卻是最基礎的工作。如果你不賣(mài)產(chǎn)品，你并不損失什么，你可以選擇放棄，也可以干脆做一個(gè)消費者。一切都不設限，可是，你最初的奮斗夢(mèng)想將會(huì )離你越來(lái)越遠。

　　這些不設限的規條源自這樣一種邏輯：如果讓更多的人幫助安利與消費者建立親密的聯(lián)系，那么安利就必須先激活每一個(gè)直銷(xiāo)員的夢(mèng)想，建立起良好的情感紐帶，因為他們才是直接與顧客接觸、聊天、向顧客推銷(xiāo)產(chǎn)品、甚至消費安利產(chǎn)品的人。

　　在安利的世界里，推銷(xiāo)夢(mèng)想同推銷(xiāo)有形產(chǎn)品一樣有意義和價(jià)值，盡管安利一直習慣用產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)說(shuō)話(huà)，但更多的人相信，安利的最大魅力不只是因為產(chǎn)品好，甚至不只是因為直銷(xiāo)模式，而是對成功與夢(mèng)想的追逐，而且它建立在企業(yè)、員工與顧客之間關(guān)系的基礎之上。安利的這種“伙伴”文化已經(jīng)成為不可復制的標簽。不同直銷(xiāo)員的思想千差萬(wàn)別，行為大相徑庭，但人們對成功的夢(mèng)想與渴望是共通的。沒(méi)有任何企業(yè)能提供滿(mǎn)足所有人需求的產(chǎn)品，但如果這些產(chǎn)品能讓所有人實(shí)現夢(mèng)想，那么它們就超越了單純的使用價(jià)值。

　　1949年第一次接觸紐崔萊時(shí)，杰·溫安洛心生疑惑：“不過(guò)就是維生素，有什么搞頭呢？”但是了解到表兄通過(guò)它每月能賺1000美元，情況就變得不一樣了。在當時(shí)，1000美元可不是一筆小數目。沒(méi)過(guò)多久，兩人放棄了其他生意，全身心投入到紐崔萊的事業(yè)中。

　　“沒(méi)有人強制你去購買(mǎi)產(chǎn)品，也沒(méi)人吹噓說(shuō)賣(mài)安利產(chǎn)品能一夜暴富。”安利的一名經(jīng)銷(xiāo)商說(shuō)，“但在那個(gè)大家庭式的氛圍中，你無(wú)法不被大家的激情所感染。”在他看來(lái)，在安利的世界里，人人平等，按勞取酬，能力受到推崇、尊敬。每一個(gè)直銷(xiāo)員都靠自己的實(shí)力吃飯，位階的高低由銷(xiāo)售額的多少來(lái)決定，能力出眾的人都會(huì )被安利授予一個(gè)象征地位的頭銜，代表財富與成功。對于渴求成功的人來(lái)說(shuō)，榜樣的現身說(shuō)法總能起到出其不意的效果。但這并不是最重要的，在這里，他們看到了人們對成功的理性渴望，以及人與人之間的相互尊重，這是一種前所未有的溫暖感受。

　　安利在構架一個(gè)“夢(mèng)想的世界”，它力圖用一種體系喚起人們對成功的渴望，激發(fā)人們的潛能。它給予了人們獲取財富的工具，制定了催人向前的獎勵制度。更重要的是，它告知人們走向成功的正確路徑。榜樣的事跡就像一出出鮮活的范本，代表著(zhù)觸手可及的愿景，而前提是只要你邁出一小步。

　　直銷(xiāo)的力量

　　　　直銷(xiāo)并非什么新生事物。在五六十年前，這一銷(xiāo)售模式便風(fēng)靡于美國，那時(shí)的直銷(xiāo)員習慣套用奧地利作家茨威格的名言形容自己的生活—“如果不在推銷(xiāo)，一定就在推銷(xiāo)的路上。”二戰之后的美國有許多退伍的老兵，政治上的安定讓他們對財富的渴望更加強烈，應運而生的直銷(xiāo)由于迎合了這一趨勢而大放異彩。紐崔萊讓杰·溫安洛、理查·狄維士第一次感受到了直銷(xiāo)的魅力，以至于在此后的近60年時(shí)間里，他們的生意與生活再也無(wú)法和它分開(kāi)。雖然上個(gè)世紀50年代，像紐崔萊這樣正規的直銷(xiāo)公司還有很多（類(lèi)似于老鼠會(huì )的組織就更多了），但至少在安利創(chuàng )立之前，沒(méi)有人會(huì )意識到這一基于人際關(guān)系的商業(yè)模式可以在全球范圍內大規模復制。

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　　加入紐崔萊體系之前，杰·溫安洛是一個(gè)十足的“菜鳥(niǎo)”，但不久后他就發(fā)現只要遵循幾個(gè)簡(jiǎn)單的原則就可以取得成功。“第一，要對自己的產(chǎn)品有信心。如果你自己都不相信那種產(chǎn)品，就絕不會(huì )有人會(huì )相信你。第二個(gè)原則，是要有爭取勝利的決心。許多人就在第一道難關(guān)來(lái)臨時(shí)棄械投降，所以他們無(wú)法成為創(chuàng )業(yè)者。成功的第三個(gè)原則，就是個(gè)人的投入，必須了解整個(gè)銷(xiāo)售組織的情況，才能對產(chǎn)品和策略做出最好的判斷和抉擇。”

　　即便紐崔萊高層因內訌而頹勢漸顯時(shí)，杰·溫安洛、理查·狄維士仍然堅信，紐崔萊式的直銷(xiāo)模式是非常成功的。每當紐崔萊事業(yè)受到挫折時(shí)，他們就會(huì )提醒自己：紐崔萊的經(jīng)營(yíng)方式合情合理，只要我們堅持信念拼命干，再給它一點(diǎn)時(shí)間，一定會(huì )成功的。對于紐崔萊的這套直銷(xiāo)體系，杰·溫安洛有著(zhù)獨特的認識。“猛然一看，紐崔萊的公司結構，跟平常企業(yè)沒(méi)什么兩樣，都呈金字塔形。金字塔形也沒(méi)什么不好，這跟形狀無(wú)關(guān)。不過(guò)要是談到銷(xiāo)售部門(mén)，那么紐崔萊顯然比傳統企業(yè)來(lái)得靈活而流暢。跟一般企業(yè)相比，紐崔萊的最大不同是它把重心放在個(gè)別的直銷(xiāo)商身上，而不是團體。”

　　多年之后，不堪紐崔萊內耗的杰·溫安洛、理查·狄維士創(chuàng )辦了安利，他們將紐崔萊的直銷(xiāo)計劃搬過(guò)來(lái)，并做了一些必要的調整，最后形成了自己的直銷(xiāo)體系。他們篤信，安利日后注定會(huì )有更大的發(fā)展空間。“因為這套直銷(xiāo)計劃所提供的個(gè)人生活改善和經(jīng)濟上獨立自主的訴求，拿到全世界各個(gè)地方都行得通。安利可以提供一個(gè)實(shí)現夢(mèng)想的機會(huì )，這個(gè)訴求對任何國家、任何種族、任何團體、任何文化和任何專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的人來(lái)說(shuō)，都一樣有吸引力。只要安利可以一直提供這樣的機會(huì )，而消費者也一直滿(mǎn)意我們的產(chǎn)品，安利就會(huì )繼續增長(cháng)。”事實(shí)驗證了安利兩位創(chuàng )始人的預想，如今，將紐崔萊收入囊中、擁有近300萬(wàn)直銷(xiāo)大軍的安利，在美國及國際市場(chǎng)上形成了一股強大的力量。很多企業(yè)在產(chǎn)品構想和行銷(xiāo)策略上，都以安利的直銷(xiāo)商架構，作為直銷(xiāo)組織的典范。

　　伙伴關(guān)系的威力

　　安利的兩位創(chuàng )始人之所以能夠締造一家年收入高達82億美元的企業(yè)帝國，而不像紐崔萊一樣擁有一流的產(chǎn)品卻無(wú)法快速發(fā)展，是因為他們看到了當時(shí)的紐崔萊違背了誠信原則，致使整個(gè)銷(xiāo)售組織隨之解體，而對于一家直銷(xiāo)企業(yè)來(lái)說(shuō)，誠信比什么都重要。杰·溫安洛后來(lái)在自傳中感慨地說(shuō)：“所謂信任這種東西，跟精細的瓷器一樣，一不小心就會(huì )碎掉。碎掉之后，再來(lái)修補就麻煩了，也許粘得回去，不過(guò)裂痕永遠都在。”紐崔萊高層相互不信任和對直銷(xiāo)游戲規則的破壞，讓理查·狄維士和杰·溫安洛意識到了互信互諒的重要性，他們確定了一項關(guān)于公司決策的原則：一方面，決不單獨搞什么“新政”，除非兩人都同意；另一方面，如果一個(gè)人不在，另一個(gè)人就做主，當然是全權負責。兩人如此高度信任的關(guān)系一直保持了數十年，而今，他們的后人將這種關(guān)系繼承了下來(lái)。顯然，這不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的企業(yè)管理的問(wèn)題，真正的秘密隱含在人與人之間的關(guān)系里。

　　在安利的企業(yè)理念里，“伙伴關(guān)系”被放在最重要的位置，因為這是安利事業(yè)的根源。正如安利創(chuàng )始人理查·狄維士所說(shuō)：“我們人生中最大的滿(mǎn)足，就是看見(jiàn)我們的伙伴做得越來(lái)越好，事業(yè)蒸蒸日上。我們可以在超越生意的范圍改善他人的生活。”盡管直銷(xiāo)模式在不同的國家亦有所不同，但在過(guò)去的50年里，無(wú)論在大急流市、堪培拉，還是在上海，這一原則始終沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)。

　　杰·溫安洛在暮年回首往事，他將安利的成功歸結為他與理查·狄維士牢不可破的關(guān)系。這兩個(gè)同樣是荷蘭后裔、性格互補、有著(zhù)同樣宗教信仰的人，在任何重大決策上從來(lái)沒(méi)有紅過(guò)臉。在紐崔萊直銷(xiāo)事業(yè)最困難的時(shí)期，杰·溫安洛幾乎沒(méi)怎么思考就放棄了紐崔萊總裁的職位誘惑，因為這極有可能傷害他和好朋友、好伙伴理查·狄維士的關(guān)系。而今，這種牢不可破的關(guān)系被下一輩繼承，并發(fā)揚光大。如果想理解什么是“伙伴關(guān)系”，也許杰·溫安洛與理查·狄維士50年的創(chuàng )業(yè)人生能說(shuō)明一切。這并不是一個(gè)由創(chuàng )新、冒險組成的發(fā)家故事，貫穿其中的始終是一些基本信念。

　　為了維護與所有伙伴的情感聯(lián)系，安利董事長(cháng)史提夫·溫安洛和總裁德·狄維士會(huì )親自寫(xiě)一封信給全球的伙伴們，哪怕是一封普通的慰問(wèn)信，就足以讓員工感受到安利對自己、對人的重視。事實(shí)上，跟員工通電話(huà)、見(jiàn)面聊天、寫(xiě)信，這本來(lái)就是他們父輩的傳統。如今，安利各地區領(lǐng)導人也延續了這一習慣，在內部的電子郵件系統，在每月出版的《安利新姿》上，都會(huì )看到他們的殷殷寄語(yǔ)，他們所做的一切都是為了“與伙伴建立聯(lián)系”，但與其他跨國公司領(lǐng)導人不同的是，“安利讓每個(gè)人都感到備受尊重、心有陽(yáng)光”。這也許是安利吸引人的地方。安利和其他直銷(xiāo)公司一樣，都在激活個(gè)人創(chuàng )業(yè)的夢(mèng)想，但安利讓人感覺(jué)在個(gè)人創(chuàng )業(yè)的過(guò)程中能尋找到更多的集體溫暖。

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　　雖然安利提倡一種相互尊重、彼此諒解的和諧關(guān)系，但它不能容許任何人破壞游戲規則，這是它的底線(xiàn)。每年，有相當多的營(yíng)銷(xiāo)人員因為觸犯條規而被開(kāi)除出安利的隊伍。“如果我們不這樣做，安利就會(huì )重蹈50多年前紐崔萊的覆轍。雖然這樣的決定是像砍樹(shù)伐木那樣砍到心里去，但是大部分經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)意識到，這樣的決定是正確的。”德·狄維士說(shuō)，“公司支持那些做得對的經(jīng)銷(xiāo)商，那些傷害我們事業(yè)和公司的人，我們只好舍棄他們。值得說(shuō)明的是，當我們支持我們認為正確的人和事，我們也得到了所有經(jīng)銷(xiāo)商的支持與理解，包括行業(yè)與公眾對我們的信任。”

　　因此，每一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商、營(yíng)銷(xiāo)人員都要參加長(cháng)期性的培訓，掌握專(zhuān)業(yè)技能，例如如何把握顧客心理、如何培養良好的心態(tài)等等。有時(shí)，安利會(huì )邀請一些像紀連海這樣的《百家講壇》主講人來(lái)到安利，同營(yíng)銷(xiāo)人員聊聊歷史和哲學(xué)。這些實(shí)用而又具有激勵作用的課程和講座能夠幫助營(yíng)銷(xiāo)人員獲得成功的密碼和心靈的慰藉。同時(shí)，業(yè)績(jì)不錯的經(jīng)銷(xiāo)商每年都會(huì )得到赴海外研修的機會(huì )。今年3月份，安利（中國）將一年一度的海外研修機會(huì )“轉場(chǎng)”至中國臺灣地區，讓內地郵輪首航臺灣，而隨團前往臺灣的經(jīng)銷(xiāo)商多達1.2萬(wàn)人，此舉不僅鼓舞了安利的經(jīng)銷(xiāo)商，也促進(jìn)了海峽兩岸民眾的交流。

　　其實(shí)，重點(diǎn)不在于人們是如何購買(mǎi)安利產(chǎn)品的，而是在于安利人是如何相處、如何做生意的。安利人始終有一條情感的紅線(xiàn)牽系著(zhù)，他們熟悉彼此的喜好和性格，也相互熟悉對方的家庭，與其說(shuō)與對方做生意、推銷(xiāo)產(chǎn)品，不如說(shuō)是交朋友、交換產(chǎn)品心得。這種既非家人又異于同事的情感，無(wú)形中讓生意變成了一種舒適、愉悅的體驗。

　　德·狄維士當初不太愿意開(kāi)設店鋪，因為這與幾十年來(lái)安利的經(jīng)營(yíng)思路相違背，但不久后他便發(fā)現，“店鋪不僅僅是一種有效的銷(xiāo)售方式，而且是有效的溝通方式，它保證了與經(jīng)銷(xiāo)商和當地市場(chǎng)的聯(lián)系”。而今，他向全球許多市場(chǎng)復制起源于中國的這套店鋪模式，并大力推行安利終端體驗計劃。

　　產(chǎn)品制勝

　　讓一些投資家感到不解的是，安利既然擁有了數百個(gè)具有競爭力的產(chǎn)品，為何它仍然持續不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品？產(chǎn)品是安利安身立命的本錢(qián)，50年來(lái)這一原則從未動(dòng)搖過(guò)。然而，對于安利來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品越多創(chuàng )造的收益越大嗎？在某種程度上，這是因為好勝心驅動(dòng)。雖然安利已身為全球直銷(xiāo)業(yè)冠軍，但骨子里的競爭意識使其在后有追兵的形勢下選擇了以產(chǎn)品為導向的快速發(fā)展之道。

　　然而，一個(gè)比較現實(shí)的問(wèn)題是，在安利的400多種個(gè)人產(chǎn)品中，紐崔萊、雅姿兩大產(chǎn)品系列貢獻了大部分銷(xiāo)量。而近兩年來(lái)安利高調推出的皇后鍋具，由于價(jià)格方面的原因尚無(wú)法成為一款具有極大市場(chǎng)殺傷力的明星產(chǎn)品。雖然安利的業(yè)績(jì)按照既定的目標不斷攀升，但一個(gè)現實(shí)問(wèn)題不得關(guān)注：安利要更快速地增長(cháng)，需要更具想象力的產(chǎn)品。

　　在很長(cháng)的一段時(shí)間里，安利的戰略圍繞著(zhù)商業(yè)模式，它不斷根據政府的最新指令調整自己的銷(xiāo)售模式，以期在法規之內讓更多的營(yíng)銷(xiāo)人員參與到安利事業(yè)中。顯然，安利實(shí)行的是一種基于銷(xiāo)售體系的“地毯式覆蓋”戰略。當直銷(xiāo)員的基數越大，其所產(chǎn)生的銷(xiāo)量越大。但硬幣始終有正反兩面，由于加入和退出的門(mén)檻低，一旦安利的產(chǎn)品吸引力減弱，將會(huì )流失大量的營(yíng)銷(xiāo)人員。龐大的營(yíng)銷(xiāo)大軍促使安利不能在產(chǎn)品研發(fā)上有一絲懈怠，只要不斷推出有競爭力的新產(chǎn)品，營(yíng)銷(xiāo)人員就會(huì )追著(zhù)安利跑。

　　在美國，盡管安利并不是一個(gè)家喻戶(hù)曉的名字，但是其兩個(gè)旗艦產(chǎn)品卻是銷(xiāo)售的“巨頭”。雅姿每年的全球銷(xiāo)售收入超過(guò)10億美元，在過(guò)去7年多的時(shí)間里，它是全世界前五大賣(mài)得最好的化妝品品牌之一。至于紐崔萊，如今是位居世界第一的維他命、礦物質(zhì)和膳食補充品品牌。同樣讓人印象深刻的不僅僅是一連串數字，安利的作為證明它不是一頭巨大的睡龍。安利的領(lǐng)導者相信公司仍舊有著(zhù)很大的成長(cháng)空間，而不僅僅是一個(gè)每年增長(cháng)緩慢的巨型企業(yè)。當德·狄維士說(shuō)5年內安利的銷(xiāo)售收入將翻一番，你會(huì )懷疑嗎？

　　在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面，安利采用了同樣的路線(xiàn)：重新發(fā)掘那些明星品牌的價(jià)值，或者尋找一個(gè)更具市場(chǎng)潛力的新品類(lèi)。擴展產(chǎn)品線(xiàn)是很有必要的，但也是需要精心選擇的，在某種程度上，前者更加保險。德·狄維士清楚地意識到，雅姿是一個(gè)墻內開(kāi)花墻外香的品牌，它在全世界大多數地方取得了非凡的成功，然而在美國它卻仍舊籍籍無(wú)名。雅姿表現出來(lái)的強勁增長(cháng)勢頭促使他思考，如何讓雅姿在美國市場(chǎng)大放光彩，于是雅姿必需品應運而生。他刻意用低價(jià)的基礎肌膚護理品來(lái)撬開(kāi)這個(gè)充分競爭的市場(chǎng)，目的是為了讓更多的目標顧客進(jìn)入“雅姿時(shí)光”。而對于早已在美國功成名就的紐崔萊，德·狄維士則寄希望于能在運動(dòng)營(yíng)養品上進(jìn)行深度延伸，譬如推出功能性飲料。

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　　當然，僅僅如此還遠遠不夠。在安利50周年慶典來(lái)臨之際，它計劃重新開(kāi)發(fā)個(gè)人環(huán)境清潔產(chǎn)品。早在安利初創(chuàng )之時(shí)，其兩位創(chuàng )始人便意識到“大幅擴充直銷(xiāo)商品的種類(lèi)，這樣才能以最少的力氣獲得最大的銷(xiāo)售額”。時(shí)至今日，安利還是遵循著(zhù)這個(gè)原則做事情。它不僅自己生產(chǎn)，還代理了許多具有特色的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品是大多數消費者需要的，而且也是容易推銷(xiāo)的，就像紐崔萊一樣，只要花上十幾分鐘，就可以說(shuō)服消費者，讓他們知道自己有補充營(yíng)養的需要。然而，如今幾乎所有的直銷(xiāo)商賣(mài)的產(chǎn)品無(wú)非是保健品、化妝品之類(lèi)，單純從產(chǎn)品層面講，直銷(xiāo)廠(chǎng)商陷入了高度的同質(zhì)化競爭中。

　　如果以往安利獨有的產(chǎn)品要素被實(shí)力不俗的競爭對手所復制，安利該如何進(jìn)行差異化競爭？安利拓寬生意的方式，是將以往開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品品類(lèi)進(jìn)一步挖掘，具象為一種人人向往的高品質(zhì)生活方式。如果能夠為那些熱衷于享受生活的人提供他們所需要的產(chǎn)品，那么營(yíng)銷(xiāo)人員會(huì )贏(yíng)得更多的生意機會(huì )。這是一個(gè)循環(huán)，安利用更多獨特的產(chǎn)品吸引營(yíng)銷(xiāo)人員、顧客，而營(yíng)銷(xiāo)人員則以銷(xiāo)售業(yè)績(jì)回報安利。

　　看起來(lái)跨類(lèi)別的產(chǎn)品延伸好處多多，但其中也隱含著(zhù)巨大的風(fēng)險。最大的風(fēng)險來(lái)自于產(chǎn)品研發(fā)，人們習慣性地認為，日用品高度同質(zhì)，功效大同小異，可在直銷(xiāo)從業(yè)者的思維邏輯里，安利的產(chǎn)品是最棒的，這是一個(gè)成功的直銷(xiāo)員必須有的心態(tài)。因此，直銷(xiāo)公司必須在產(chǎn)品品質(zhì)上做到無(wú)可挑剔，哪怕產(chǎn)品出現一丁點(diǎn)兒瑕疵，都會(huì )影響直銷(xiāo)員的信心，這種苗頭一旦出現就會(huì )像瘟疫一樣在組織內部蔓延，繼而引發(fā)一場(chǎng)不可預期的大災難。對于產(chǎn)品品質(zhì)，安利一直視其為生命。它寧可用10年時(shí)間研發(fā)推出一個(gè)新產(chǎn)品，也不愿意為了短期利益匆匆推出一個(gè)不完善的產(chǎn)品。為了防患于未然，安利在艱難的創(chuàng )業(yè)階段就建立了自己的研究室和工廠(chǎng)。如今，在亞達城，安利投資興建了一家長(cháng)達一英里、占地300萬(wàn)平方英尺的制造工廠(chǎng)，這將最大限度地確保產(chǎn)品的高質(zhì)量，也讓安利的科技人員與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造人員合作得更加緊密。

　　基于對安利制造的信任，越來(lái)越多的日用品品牌在安利的工廠(chǎng)里貼牌生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，其中不乏全球性大品牌。這不僅是對安利產(chǎn)品品質(zhì)的最好背書(shū)，而且能給安利帶來(lái)額外收益。“這對我們設備的利用和產(chǎn)品的有效性都帶來(lái)非常好的影響，這對每個(gè)人而言都是雙贏(yíng)的。”德·狄維士說(shuō)，“比起我們只生產(chǎn)自己的產(chǎn)品而言，這有助于我們控制成本。”不過(guò)，安利是銷(xiāo)售導向性企業(yè)，生產(chǎn)并不是安利成長(cháng)的全部，它大力投資興建工廠(chǎng)和生產(chǎn)線(xiàn)的最終目的不是為了幫別人代工，而是確保向市場(chǎng)上源源不斷地輸送品質(zhì)卓越的安利產(chǎn)品，美國亞達城的工廠(chǎng)如是，中國廣州開(kāi)發(fā)區的工廠(chǎng)亦如是。

　　渠道整合

　　德·狄維士給安利未來(lái)5年的目標列出了一個(gè)優(yōu)先表，他發(fā)現遠離捷星（Quixtar）、重新回到安利這個(gè)全世界公認的品牌運營(yíng)上比發(fā)展更多的合作伙伴、引入新產(chǎn)品更重要。在2007年的一份備忘錄中，安利董事長(cháng)史提夫·溫安洛和總裁德·狄維士語(yǔ)氣堅定地說(shuō)：“現實(shí)的擁擠和全球市場(chǎng)的激烈競爭使得我們意識到，無(wú)論在哪里做生意，我們都需要把我們的所有資源集中起來(lái)建立我們唯一的品牌，這一品牌就是安利，這將是我們‘飄揚的唯一旗幟’。”捷星是從1999年開(kāi)始在美國和加拿大使用的品牌，同安利不一樣，捷星一直以電子商務(wù)的形式存在于直銷(xiāo)世界。為何使用了近十年、每年為安利帶來(lái)10億美元的品牌會(huì )被輕易放棄呢？

　　“互聯(lián)網(wǎng)只是做生意的一種工具，因此，我們當初基于這個(gè)工具創(chuàng )建出一個(gè)新的品牌是不理智的。這么多年來(lái)，捷星的品牌創(chuàng )建并不成功。”安利全球品牌副總裁戴寶芝如此評價(jià)捷星。在某種程度上，安利仍舊是一個(gè)傳統的公司，捷星不過(guò)是迎合當時(shí)互聯(lián)網(wǎng)熱潮的一個(gè)新興直銷(xiāo)渠道。就像當時(shí)的eBay、亞馬遜或者其他網(wǎng)站一樣，那時(shí)的捷星不僅賣(mài)自有的產(chǎn)品，還代理索尼、飛利浦、三星等1200個(gè)品牌、37500多種世界名牌產(chǎn)品，與其他電子商務(wù)網(wǎng)站有所不同的是，它的內核仍舊是直銷(xiāo)。

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　　1999年9月，互聯(lián)網(wǎng)概念受到華爾街瘋狂追捧，尤其像eBay、亞馬遜等電子商務(wù)網(wǎng)站更被視為一場(chǎng)顛覆性的零售革命。和大多數依賴(lài)傳統渠道的生意人不一樣，觸覺(jué)敏銳的溫安洛家族和狄維士家族并沒(méi)有對電子商務(wù)這個(gè)時(shí)髦的新生事物視而不見(jiàn)，反而讓他們意識到這是他們的一次渠道變革的機會(huì )。在董事會(huì )層面上，他們達成共識，未來(lái)的終端市場(chǎng)將以人與人的直銷(xiāo)和以互聯(lián)網(wǎng)為基礎的電子商務(wù)兩種方式為主流渠道，安利一定要在其中做點(diǎn)什么。經(jīng)過(guò)一番精心籌劃后，他們做出了一個(gè)大膽的決定：在電子商務(wù)意識啟蒙較早的北美地區用捷星電子商務(wù)網(wǎng)站逐漸取代傳統的直銷(xiāo)模式，而在北美以外地區則仍以安利為主體開(kāi)展業(yè)務(wù)，為了避免沖突，規定了嚴格的楚河漢界，一旦越界就予以重罰。不久之后，他們對整個(gè)公司進(jìn)行改組，將安利、捷星、捷通物流以及Pyxis Innovation公司納入新的控股母公司安達高集團，按照約定俗成的慣例，溫安洛家族的代表史提夫·溫安洛擔任董事長(cháng)，狄維士家族的代表狄克·狄維士則擔任總裁。

　　至此之后，捷星實(shí)現了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，在不到4年的時(shí)間里，捷星的銷(xiāo)售額就超過(guò)了10億美元，為安達高集團貢獻了近三成的收入，其業(yè)績(jì)表現僅次于中國市場(chǎng)。這是一個(gè)強烈的信號，良好的市場(chǎng)表現也讓公司高層對捷星越來(lái)越重視，整個(gè)公司的體制逐漸向網(wǎng)絡(luò )市場(chǎng)偏移，同時(shí)投入巨資與微軟、IBM合作提升網(wǎng)絡(luò )經(jīng)營(yíng)技術(shù)。然而，讓人尷尬的事情出現了：捷星盡管業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)良好，但其品牌在北美地區鮮為大眾所知。以至于2006年，從不打廣告的捷星不得不在NBC、美國《新聞周刊》和加拿大《麥克林》雜志上大打廣告，以提高品牌知名度。

　　與此同時(shí)，另一個(gè)更加讓人無(wú)奈的事實(shí)是，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)日漸普及，北美地區的安利業(yè)務(wù)開(kāi)始將直銷(xiāo)模式搬上網(wǎng)，這是一個(gè)無(wú)法阻擋的潮流，然而，網(wǎng)絡(luò )的平坦世界讓銷(xiāo)售體系變得更為復雜。一些嗅覺(jué)靈敏的捷星獨立經(jīng)銷(xiāo)商打破楚河漢界的限制，進(jìn)入中國市場(chǎng)發(fā)展業(yè)務(wù)，并在淘寶、eBay開(kāi)店賣(mài)貨。這些人就像鰱魚(yú)一樣，攪亂了原本相對平衡的生態(tài)環(huán)境，也對安利（中國）的業(yè)務(wù)秩序造成了極大的困擾。安利（中國）費盡周折拿到了直銷(xiāo)牌照，而捷星的一些獨立經(jīng)銷(xiāo)商卻在背后破壞這種來(lái)之不易的局面。盡管安達高集團的管理很?chē)?，可如果不改變現實(shí)的格局，將捷星歸在安利的大旗下，違規現象仍將層出不窮、防不勝防?，F實(shí)讓德·狄維士不得不做出選擇。

　　從重要性來(lái)講，中國和北美市場(chǎng)各為安利貢獻了近三成的收入；但從品牌的重要性上看，安利在全球范圍內的知名度和美譽(yù)度遠高于捷星，尤其在中國，多年來(lái)的廣告投放和媒體公關(guān)讓安利家喻戶(hù)曉。安利（中國）的改變，歸根結底是意識的改變。安利（中國）打破了安利沿用了數十年的傳統，用新的營(yíng)銷(xiāo)方式開(kāi)創(chuàng )了一大片天空，包括電視、報紙、互聯(lián)網(wǎng)廣告宣傳，贊助各類(lèi)型活動(dòng)，以及數不清的產(chǎn)品試用。盡管許多經(jīng)銷(xiāo)商心存疑問(wèn)：與其搞這么多花樣，為何不把錢(qián)放到項目開(kāi)發(fā)上？但經(jīng)過(guò)數月的努力后，成效漸漸顯現出來(lái)，經(jīng)銷(xiāo)商聽(tīng)到了消費者的真實(shí)聲音—對他們來(lái)說(shuō)，這才是最重要的。

　　“現在越來(lái)越多的人告訴我們的經(jīng)銷(xiāo)商，或者購買(mǎi)安利的產(chǎn)品，或者加入安利的大家庭，成為一名經(jīng)銷(xiāo)商。”安高達集團常務(wù)董事兼副總裁史蒂夫·利柏曼指出，“我們的廣告是有意義的情報，它們幫助人們做出決定。我們的經(jīng)銷(xiāo)商是通過(guò)廣告發(fā)現我們公司是有前景的，這讓我們的招募經(jīng)銷(xiāo)商工作更加容易。”很顯然，在北美運營(yíng)了近十年的捷星無(wú)法做到這一點(diǎn)。

　　選安利，還是選捷星？在過(guò)去的50年里，安利面對過(guò)無(wú)數道類(lèi)似的選擇題。在安利40歲周年時(shí)，它選擇了用捷星替代安利（美國）、安利（加拿大）。十年一輪回，在安利成立50周年大慶之日，它卻放棄使用這個(gè)花費了無(wú)數心血和金錢(qián)的品牌。無(wú)論選擇的過(guò)程多么艱難，但相信安利的決定都是基于一個(gè)標準：“應該怎樣做，才能讓這家已經(jīng)成立50年的公司在未來(lái)的50年里仍舊屹立不倒？”

　　“我們想繼續經(jīng)營(yíng)50年。”德·狄維士說(shuō)，“如果你不把自己認為是錯誤的事情說(shuō)出來(lái)，這些問(wèn)題是不會(huì )遠走的；相反，它們只會(huì )變得更加糟糕。所以，一旦你發(fā)現某件事情有點(diǎn)不妥時(shí)，你就得馬上采取行動(dòng)，你必須徹底把它解決，當你檢討完畢，檢查完所有的事實(shí)與數據，那時(shí)你又不得不行動(dòng)起來(lái)。”選擇在北美停止使用捷星品牌，無(wú)疑是基于這樣的考量。在新的規劃中，安利將不再局限于傳統的直銷(xiāo)業(yè)務(wù)，它將整合捷星的電子商務(wù)直銷(xiāo)平臺，同時(shí)將原來(lái)局限于北美的電子商務(wù)直銷(xiāo)業(yè)務(wù)延伸到全球市場(chǎng)，其中或許包括中國市場(chǎng)。

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　　占領(lǐng)中國高地

　　德·狄維士每年都要飛幾趟中國，在這個(gè)安利最大的海外市場(chǎng)，他像一個(gè)父親一般備受員工尊敬。在中國，安利已經(jīng)構建了一個(gè)龐大的直銷(xiāo)帝國，數十萬(wàn)營(yíng)銷(xiāo)大軍和每年的高幅度增長(cháng)讓德·狄維士有一種成就感。從長(cháng)兄狄克·狄維士那里接過(guò)接力棒以來(lái)，德·狄維士要花很多的時(shí)間在中國，這個(gè)新興市場(chǎng)爆發(fā)出來(lái)的能量讓人欣喜若狂，而諸多律令和禁忌也讓他如履薄冰，他頻繁出現在高端論壇和私人酒會(huì )上，像神父一樣不厭其煩地講述自己的夢(mèng)想。

　　讓安利無(wú)處不在，這正是兩位創(chuàng )始人對安利的期望，也是德·狄維士試圖在全球范圍實(shí)現的夢(mèng)想。11年前，直銷(xiāo)像瘟疫一樣讓人們躲避不及，可到如今，它已經(jīng)成為了先進(jìn)的商業(yè)模式之一。如今，安利的母公司安高達集團在全球的銷(xiāo)售收入為82億美元，擁有330多萬(wàn)營(yíng)銷(xiāo)人員—如果將這些人聚集起來(lái)，可以建造一座大型城市了?？紤]到安利在除中國外的其他國家從不開(kāi)設店鋪，也沒(méi)有打過(guò)廣告，不難想象安利式直銷(xiāo)的吸引力和能量多么驚人。它在中國的業(yè)績(jì)是一片飄紅，安利（中國）在14年里實(shí)現了三級跳，并為總部貢獻了近三成的收入。盡管2008年全球金融危機爆發(fā)，但安利（中國）2008年的收入仍舊實(shí)現了28%的增長(cháng)，達到了176億元；今年一季度，安利在中國招募的直銷(xiāo)員數量同比增長(cháng)幅度達到了20%。

　　中國市場(chǎng)的強勁增長(cháng)有理由讓德·狄維士更加樂(lè )觀(guān)。“在別的公司離開(kāi)中國市場(chǎng)的時(shí)候，這正是我們進(jìn)一步加強中國運營(yíng)的一個(gè)絕佳機會(huì )。”在某種程度上，中國成為了直銷(xiāo)業(yè)的最后高地。在中國這個(gè)人口大國，人們對財富的向往超過(guò)了以往任何時(shí)候，而社會(huì )秩序的相對穩定也讓更多的人參與其中。然而，安利在中國所面對的并不只是一個(gè)不斷超越自我的速度挑戰，更大的挑戰還來(lái)自于覬覦中國市場(chǎng)的全球直銷(xiāo)同行們。這些實(shí)力強勁的對手也在試圖按照安利的方式參與游戲：在中國市場(chǎng)大力招募直銷(xiāo)人員，并通過(guò)電視宣傳自己的產(chǎn)品和事業(yè)，大力拓展產(chǎn)品線(xiàn)和專(zhuān)賣(mài)店。未來(lái)，更多的公司會(huì )像安利一樣生存。

　　在營(yíng)養品領(lǐng)域，盡管安利紐崔萊一路領(lǐng)先，但雅芳、如新等對手亦步亦趨地推出了有競爭力的產(chǎn)品；在化妝品領(lǐng)域，安利雅姿遭遇的競爭對手更多，除了直銷(xiāo)業(yè)競爭對手，還包括歐萊雅、寶潔等巨鱷。在令“安利人”深受鼓舞的數字背后，是一個(gè)你不太熟悉的安利世界。安利仍小心翼翼地為中國而改變自己，但日漸激烈的競爭讓它不得不更具有創(chuàng )新精神和冒險氣質(zhì)。安利在中國的數十萬(wàn)直銷(xiāo)大軍是其攻城略地的法寶，只要配備好充足的彈藥和武器，它就能擴大自己的市場(chǎng)領(lǐng)地。

　　如果將這一背景與安利花1500萬(wàn)美元在中國投資空氣清新器、水處理器項目聯(lián)系起來(lái)，你會(huì )隱約看到它未來(lái)的增長(cháng)曲線(xiàn)圖。德·狄維士深知，在目前金融危機的背景下，對市場(chǎng)的信心不能建立在空談之上，安利要長(cháng)期在中國市場(chǎng)上獨占鰲頭，獲得高速增長(cháng)，就必須在新品類(lèi)市場(chǎng)有所作為。“我們不工作，市場(chǎng)是不會(huì )給我們這樣增長(cháng)機會(huì )的。”他說(shuō)。

　　這兩個(gè)項目是德·狄維士在安利50周年慶典時(shí)送給安利（中國）的一份大禮。進(jìn)入中國市場(chǎng)十幾年來(lái)，安利已經(jīng)在中國形成了穩定的核心消費群，其中相當一部分是安利的營(yíng)銷(xiāo)人員。由此可以想見(jiàn)，安利空氣清新器、水處理器一旦投放市場(chǎng)，具有強大銷(xiāo)售能力的安利營(yíng)銷(xiāo)人員會(huì )在很短的時(shí)間內將產(chǎn)品鋪到市場(chǎng)上去。雖然短期內還無(wú)法對這兩項投資及其未來(lái)的效果進(jìn)行確切的預測，但從長(cháng)期來(lái)看，安利（中國）至少占領(lǐng)一個(gè)競爭對手尚未涉足的高地。一旦這個(gè)市場(chǎng)井噴式增長(cháng)，作為先驅者的安利將會(huì )是最大的贏(yíng)家。