中資公司通常會(huì )在跨國并購后整合中面臨多種挑戰，成功的并購后整合首先需要首席執行官的領(lǐng)導力和早期參與，且管理層應當關(guān)注并應用十條明確而行之有效的準則

　　文/柯安德 龐復興

　　大型跨國并購依舊不斷

　　2009年以來(lái)，中國企業(yè)海外大型并購依舊風(fēng)云不斷。繼2009年3月中國汽車(chē)廠(chǎng)商吉利汽車(chē)以4022萬(wàn)美元收購全球第二大自動(dòng)變速器——澳大利亞變速箱生產(chǎn)商(DSI)100%的股份之后，4月，中國京西重工公司以1億美元收購美國最大的零部件企業(yè)德?tīng)柛?Delphi)公司剎車(chē)與懸掛系統業(yè)務(wù)；中國五礦成功收購全球第二大鋅礦商——澳大利亞OZ礦業(yè)公司大部分資產(chǎn)，總價(jià)值達12.06億美元……金融危機以來(lái)，一些中國企業(yè)發(fā)現，原來(lái)很多遙不可及的并購目標忽然觸手可及，收購價(jià)格變得越來(lái)越有誘惑力。事實(shí)上，中國企業(yè)進(jìn)行海外并購的案例每年都在遞增，并購規模也在逐步擴大，2008年就已飆升到了328億美元，其間交易數量也不斷攀升。研究多宗跨國并購案例我們不難發(fā)現，目前中國企業(yè)跨國并購中出現了如下趨勢：比以往更大交易金額，更多行業(yè)覆蓋面，更加復雜的交易，以及有更多外國投資公司及機構參與其中。

　　盡管官方最近告誡國企在跨國并購中要注意風(fēng)險控制，國資委要求除了能源企業(yè)以外，制造類(lèi)企業(yè)以及金融機構推遲跨國并購。但長(cháng)遠來(lái)看，由于國內制造業(yè)的產(chǎn)能過(guò)剩、景氣時(shí)全球化競爭可能面臨更為寬松的法律和政府管制，中國企業(yè)的跨國并購還將越來(lái)越多。

　　并購后整合凸顯五大挑戰

　　跨國并購是中國企業(yè)提高競爭能力和進(jìn)軍海外市場(chǎng)的重要手段。中國企業(yè)可以通過(guò)跨國并購，達到以下四個(gè)方面的作用：1.獲取先進(jìn)技術(shù)與研究成果。如上汽集團并購英國羅孚，利用其先進(jìn)產(chǎn)品平臺開(kāi)發(fā)自主品牌“榮威”系列轎車(chē)；TCL集團收購阿爾卡特享有盛名的手機業(yè)務(wù)來(lái)進(jìn)入手機領(lǐng)域。2.控制石油、天然氣、金屬等戰略資源。如中石油收購哈薩克斯坦石油公司67%的股權，以獲得對其石油和天然氣資源的控制；中金嶺南收購澳大利亞Perilya公司50.1%的股權。3.建立海外生產(chǎn)能力。如海爾收購日本三洋位于泰國的冰箱生產(chǎn)工廠(chǎng)以及海信收購韓國大宇南非工廠(chǎng)。4.進(jìn)軍海外市場(chǎng)，繞過(guò)貿易壁壘，提升國際形象。如雅戈爾收購美國服裝巨頭Kellwood旗下襯衣品牌Smart以進(jìn)軍美國市場(chǎng)；聯(lián)想并購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，以期利用其品牌效應和國際市場(chǎng)銷(xiāo)售渠道。

　　但是，大部分跨國并購都會(huì )碰到各種各樣的問(wèn)題，尤其是在整合環(huán)節。許多公司在整合中遭遇嚴峻的挑戰甚至失敗。有一些深層次的整合問(wèn)題甚至在并購兩三年后才顯現出來(lái)。上汽于2006年收購雙龍51.33%的股份，以期取得其全球銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )以及柴油發(fā)動(dòng)機和SUV平臺相關(guān)技術(shù)。但是，結果令人失望，雙龍在2008年銷(xiāo)售出現衰退并面臨破產(chǎn)，上汽從韓國撤回外派員工，并可能在雙龍的破產(chǎn)保護申請中損失慘重。

　　中國政府也一直提醒本國企業(yè)在跨國并購過(guò)程中詳細考慮潛在挑戰。國務(wù)院副總理王岐山就曾提示企業(yè)家：“(跨國并購)難道僅是一個(gè)‘錢(qián)’的問(wèn)題嗎？你吃得下來(lái)，管得了它嗎？”我們通過(guò)廣泛調查發(fā)現，中資公司通常會(huì )在跨國并購后整合中面臨以下五種挑戰：在將戰略意圖轉化為詳細計劃的過(guò)程中缺乏系統的方法；對外國公司利益相關(guān)者的各種不同的需求了解不足；存在巨大差異的東西方文化；缺乏系統而有效的溝通方法與流程；過(guò)于關(guān)注整合的流程，而忽略了員工在整合中的問(wèn)題。

　　十大準則排除整合風(fēng)險

　　并購后整合(PMI)是跨國并購最重要的部分，它甚至可以決定整樁并購的成敗，因此整合的過(guò)程需要良好的計劃和執行。在眾多的跨國并購案例中，有部分公司憑借周詳的計劃和謹慎的實(shí)施取得了良好的效果。

　　研究這些成功進(jìn)行了并購后整合的企業(yè)我們發(fā)現，成功的整合首先需要首席執行官的領(lǐng)導力和早期參與；其次，管理層應當關(guān)注并應用十條明確而行之有效的準則。具體而言，這些準則分別是：

　　準則1:戰略意圖。和前期的并購一樣，整合階段也需有明確方向。戰略意圖將戰略遠景規劃轉化為整合指導方針，它應該清晰并在公司的愿景、如何創(chuàng )造價(jià)值、組織變革和整合的目的以及實(shí)現目標的關(guān)鍵計劃等方面得到全體管理層的認可。

　　準則2：利益相關(guān)者的積極性。整合涉及的利益相關(guān)者包括客戶(hù)、合作伙伴、分銷(xiāo)商及其他渠道伙伴、供應商、財務(wù)環(huán)境、當地政府以及監管機構。比如，上汽并購過(guò)程中突出的并購后整合問(wèn)題就是遇到強硬且不妥協(xié)的工會(huì )組織，不合作的雙龍管理層和有敵意的雙龍員工。利益相關(guān)者多樣化的需求應該得到重視和有效管理。

　　準則3：一個(gè)公司。新公司為企業(yè)短期和長(cháng)期的發(fā)展建立整合的組織、流程和基礎設施計劃。業(yè)務(wù)管理包括維持現有業(yè)務(wù)、獲取協(xié)同效應、整合最優(yōu)方法，以及嘗試全新市場(chǎng)。組織結構需要從雙方機構同時(shí)推舉領(lǐng)導層，創(chuàng )造并推廣新的架構，在企業(yè)家精神與結構和控制間尋求平衡。流程和系統協(xié)同則包括信息系統、設施以及激勵等。新公司最終的組織結構、業(yè)務(wù)管理模式和流程應在交易結束前確定。

　　準則4：獲取價(jià)值。確定并獲取合適的短期/中期協(xié)同效應，通過(guò)達成明確的“認可”以及建立與利潤表的連接來(lái)實(shí)現協(xié)同效應。

　　準則5：充滿(mǎn)活力的團隊。確保人盡其用，充分調動(dòng)員工積極性，制定系統的人員管理流程至關(guān)重要。

　　準則6：平穩過(guò)渡。確定平穩實(shí)現變革的方法，對于每一次重大轉型，應建立穩定的管理計劃以及解決問(wèn)題的機制。

　　準則7:執行管理。在實(shí)施過(guò)程中維持好的發(fā)展勢頭，并進(jìn)行跟蹤、監測、調整。明確第一天的任務(wù)并在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中監測和跟蹤所有的整合工作。

　　準則8:文化整合。并購后整合中的文化沖突是很多中國企業(yè)都會(huì )面臨的問(wèn)題，如TCL并購湯姆森電視業(yè)務(wù)遭遇失敗，其中遭遇的中西文化沖突是很重要的原因。應當采用系統的方法來(lái)有效地管理跨文化整合的挑戰?！敖M織DNA”工具可以被用來(lái)幫助中國企業(yè)解決文化整合方面的問(wèn)題。

　　準則9：溝通。中國企業(yè)應采取正確的溝通方式，并在整合過(guò)程中傳遞一致的消息。成功的溝通將在新的組織內部起到重要的協(xié)調作用。比如，北京第一機床廠(chǎng)于2005年并購了德國Waldrich Coburg公司。并購獲得了成功，Waldrich Coburg于2008年銷(xiāo)售收入翻倍，凈利潤翻兩番，而同時(shí)北京第一機床廠(chǎng)獲得Waldrich Coburg的技術(shù)，并進(jìn)入了德國市場(chǎng)。在并購之前，北京第一機床廠(chǎng)由專(zhuān)業(yè)的中介機構進(jìn)行了詳細的盡職調查，并與當地政府積極溝通，與當地工會(huì )組織保持良好關(guān)系，而且保留德方管理層并給予其獨立運營(yíng)的權利，最終開(kāi)發(fā)出整合采購、銷(xiāo)售、研發(fā)、售后服務(wù)等系統的詳盡計劃。

　　準則10：嚴格的項目管理。項目管理工作流在幫助管理層協(xié)調整合方面至關(guān)重要。制定完整的整合計劃、明確的目標和時(shí)間表對于項目管理是必不可少的。

　　總之，越來(lái)越多的中國企業(yè)開(kāi)始通過(guò)跨國并購來(lái)實(shí)施自己的戰略目標，但是只有同時(shí)具備行之有效的整合的方針策略，并購才會(huì )最終獲得成功。

　　作者柯安德是博斯公司大中華區副總裁兼金融業(yè)務(wù)負責人，龐復興是博斯公司大中華區資深專(zhuān)家