不可否認，五谷道場(chǎng)的“非油炸”方便面是近幾年來(lái)國內食品行業(yè)少見(jiàn)的成功策劃案，品牌的差異化定位和大刀闊斧的宣傳攻勢，使得五谷道場(chǎng)在短短的一年時(shí)間做到了5億多的銷(xiāo)售額，榮登2006年“中國成長(cháng)企業(yè)100強”的榜首，但是隨后因為盲目的擴張和融資的失敗而導致資金鏈斷裂，演繹了一場(chǎng)中國式品牌“快起快落”的傳奇。五谷道場(chǎng)從無(wú)到有、從興到衰的經(jīng)歷都是值得我們中小食品企業(yè)學(xué)習和研究的，雖然目前的世界經(jīng)濟深不見(jiàn)底，但中國仍然是最具發(fā)展潛力的市場(chǎng)，面對消費行為越來(lái)越成熟的消費者，以及信息化程度越來(lái)越高的互聯(lián)網(wǎng)社會(huì )，中小食品企業(yè)想靠炒作一個(gè)新概念來(lái)突圍是不切實(shí)際的。

　　認清顛覆性產(chǎn)品的優(yōu)劣

　　改革開(kāi)放三十多年來(lái)，方便面市場(chǎng)一直是康師傅、統一、華龍等油炸產(chǎn)品的天下。

　　直到2005年年初，美國加利福尼亞州政府對肯德基等企業(yè)提出訴訟，原因是其油炸產(chǎn)品含有可能致癌的丙烯酰胺，爾后我們國家衛生部也發(fā)布公告，建議公眾減少食用油炸類(lèi)食品，避免丙烯酰胺可能導致的健康危害。一則看似普通的食品安全新聞，卻被嗅覺(jué)靈敏的策劃人任立捕捉到了商機，一個(gè)大打健康牌、非油炸的綠色產(chǎn)品硬生生地在方便面市場(chǎng)中創(chuàng )造出一個(gè)新品類(lèi)來(lái)，隨著(zhù)陳寶國代言的廣告在央視等媒體狂轟亂炸，五谷道場(chǎng)品牌隨即響徹大江南北，銷(xiāo)量也節節攀升。

　　顛覆性的創(chuàng )新是最具影響力的創(chuàng )新，但同時(shí)它也是最具破壞性的創(chuàng )新。

　　五谷道場(chǎng)靠“非油炸”的概念劈開(kāi)了一個(gè)新市場(chǎng)，但卻得罪了整個(gè)方便面行業(yè)，成為油炸巨頭們的眾矢之的，到最后連國家相關(guān)部門(mén)都站出來(lái)為油炸方便面說(shuō)話(huà)，更加使五谷道場(chǎng)健康的概念失去了核心競爭力和公信力。實(shí)際上，任何企業(yè)的成長(cháng)都需要良好的行業(yè)環(huán)境，同行應該是合作共贏(yíng)一起來(lái)做大市場(chǎng)蛋糕，而不是靠“攻擊你、成就我”來(lái)達到目的。這和豐田大花財力物力投資虧損的普銳斯混合動(dòng)力車(chē)是一樣的，節油環(huán)保的綠色汽車(chē)是一種發(fā)展趨勢，但其較高的價(jià)格和不夠大氣的外觀(guān)顯然很難得到中國消費者的青睞，同樣的，對于更關(guān)注口味的方便面消費者來(lái)說(shuō)，價(jià)格高且不夠鮮美和筋道的五谷道場(chǎng)是不是真的“健康”，還需要一定時(shí)間的引導甚至是其他品牌的共同培育，才會(huì )使這個(gè)市場(chǎng)變得成熟。“非油炸”讓五谷道場(chǎng)成為了行業(yè)和政府敵對、孤立的品牌，如果當初在炒作出品牌知名度之后，轉而在“五谷雜糧健康面”的概念上做文章，也許五谷道場(chǎng)能走得更遠。

　　非油炸方便面在日本有超過(guò)四十年的歷史，但其市場(chǎng)占有率一直低于20%，原因是其制作工藝較繁瑣、成本較高，而且非油炸方便面遇開(kāi)水不容易變軟，口味也沒(méi)有油炸的清爽、鮮美，所以消費群體只有那些想控制脂肪攝入量的高血脂患者和愛(ài)美女性等。這從一個(gè)側面說(shuō)明顛覆性產(chǎn)品雖然很時(shí)尚，但卻容易遠離消費的主流而被視為另類(lèi)，鑒于此，中小食品企業(yè)在創(chuàng )新的時(shí)候，可以創(chuàng )造出自己在主流市場(chǎng)的“支流”，利用事件營(yíng)銷(xiāo)、口碑營(yíng)銷(xiāo)去做市場(chǎng)教育、引導消費，但一定要注意不能“逆流而行”，在破局之后必須找到安身立命之本，否則就容易精疲力竭而溺死。[page]

　　營(yíng)銷(xiāo)策略的計劃與執行

　　以王中旺為首的五谷道場(chǎng)管理團隊顯然高估了項目的投資回報率，“只求成功、不計成本，只求整死對手、不想自己未來(lái)”的營(yíng)銷(xiāo)策略顯然是失敗的另一個(gè)重要原因。五谷道場(chǎng)在上市的半年多時(shí)間里，燒掉了4億多的鈔票，僅廣告支出就接近2個(gè)億，還有其他巨額的擴大生產(chǎn)線(xiàn)投資、渠道費用、進(jìn)場(chǎng)費用、增加員工的費用等等，但現金收入卻只有3億元，嚴重的入不敷出使得五谷道場(chǎng)陷入了資金危機，之后的挪用經(jīng)銷(xiāo)商貨款、扣押供應商貨款和員工工資更是一種惡性循環(huán)，只能讓其墮落得更快。

　　導致五谷道場(chǎng)這樣狼狽不堪收場(chǎng)的，正是中國成長(cháng)型企業(yè)的通病——急功近利和盲目擴張。

　　從一開(kāi)始的品牌定位、產(chǎn)品定價(jià)和營(yíng)銷(xiāo)手段，五谷道場(chǎng)就已經(jīng)存在弊病，大肆的媒體宣傳不僅僅花掉了巨大的資金，還把自己引入了行業(yè)非主流的牛角尖，估計五谷道場(chǎng)的高層們都沒(méi)有考慮過(guò)：廣告打了以后有沒(méi)有效果？消費者食用后口碑如何？重復購買(mǎi)率怎樣？產(chǎn)品在終端的分銷(xiāo)覆蓋率如何？渠道投資回報率有多少？有哪些方法可以激勵經(jīng)銷(xiāo)商多鋪貨？可惜那一刻他們已經(jīng)被短期的勝利沖昏了頭腦、失去了理智，甚至認為自己的品牌已經(jīng)有了巨大的價(jià)值，開(kāi)高價(jià)拒絕了一些財團的融資，其結果顯而易見(jiàn)，同行和投資者都在等著(zhù)看五谷道場(chǎng)的笑話(huà)。

　　所以，成長(cháng)型的企業(yè)一定要時(shí)刻關(guān)注自己營(yíng)銷(xiāo)策略的計劃與執行，對于資金有限的企業(yè)就更是如此。一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)策略的制定，必須考慮產(chǎn)品定位、目標人群、不同地域、不同渠道、不同宣傳媒體的差異，選擇適合自己的發(fā)展路線(xiàn)。例如在渠道上，五谷道場(chǎng)選擇與康師傅等強勢品牌正面博弈，必然在進(jìn)場(chǎng)費用等渠道費用上花費巨大，加上自身資金和人員的有限，必定陷入進(jìn)了場(chǎng)卻沒(méi)貨可供的尷尬境地。五谷道場(chǎng)如果一開(kāi)始別那么大手大腳，選擇個(gè)別央視頻道和一些收視率較高的省級衛視打廣告，先從一線(xiàn)城市周邊的二三線(xiàn)城市開(kāi)始，選擇“4-15個(gè)收銀臺”規模的中小型超市進(jìn)行重點(diǎn)攻擊，在“非油炸”的概念出名之后，對沃爾瑪等大型連鎖超市實(shí)行直接供貨，把資金用在終端陳列、終端促銷(xiāo)和團隊建設上，并多做一些類(lèi)似健康飲食咨詢(xún)和科普方面的活動(dòng)，引導消費者逐漸向更健康的“非油炸五谷食品”靠攏，相信五谷道場(chǎng)發(fā)展的腳步會(huì )穩健許多。

　　資金鏈及價(jià)值鏈管理

　　五谷道場(chǎng)有很大的野心，但在內部管理上卻不那么用心。廣告費用和渠道費用的肆意揮霍，使得五谷道場(chǎng)的資金鏈很快就緊張起來(lái)，一方面生產(chǎn)線(xiàn)無(wú)法開(kāi)足馬力，終端出現大面積斷貨，另一方面被拖欠工資的員工大量離開(kāi)，一個(gè)用中型企業(yè)的斤兩在做大品牌的企業(yè)瞬間崩塌。

　　對于中小食品企業(yè)來(lái)說(shuō)，老板的做事風(fēng)格和用人能力是非常重要的。曾經(jīng)是華龍經(jīng)銷(xiāo)商的王中旺雖然草根出身，卻深諳四兩撥千斤之道，但這種特殊的能力顯然用得過(guò)了火：廣告費賒賬、各種固定資產(chǎn)投資的貸款、資金緊缺卻仍繼續投資生產(chǎn)線(xiàn)甚至還給學(xué)校捐款，也正是因為擁有太多不良負債的原因，王中旺很難在出現資金窘境的時(shí)候成功融資，一直靠“借雞生蛋”發(fā)展起來(lái)的王中旺顯然已被投資者列為信用較低的對象。

　　五谷道場(chǎng)靠顛覆性概念風(fēng)靡一時(shí)，但卻倒在了資金鏈和價(jià)值鏈的斷裂上。一個(gè)成長(cháng)型的食品企業(yè)一定要在健康的資金鏈上建立一條良性的價(jià)值鏈，企業(yè)的成功不是靠一個(gè)概念或是一個(gè)創(chuàng )意，更不是靠鋪天蓋地打廣告所取得的知名度，而是靠一條環(huán)環(huán)相扣、緊密配合、合作共贏(yíng)的價(jià)值鏈來(lái)獲得的。從供應商、經(jīng)銷(xiāo)商、終端商超、消費者，再到內部的研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)檢、物流、營(yíng)銷(xiāo)等員工團隊的建設，都不得馬虎隨便，只要這個(gè)鏈條當中的任何一個(gè)角色出現利益沖突，那么整個(gè)鏈條就很容易分崩離析，再好的創(chuàng )意也沒(méi)法變成實(shí)際效益。

　　結語(yǔ)

　　與其說(shuō)五谷道場(chǎng)的失敗是資金運作的失敗，不如說(shuō)是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略的失誤和執行的天馬行空所導致。中小食品企業(yè)要在激烈的行業(yè)競爭中突圍，一定要有清晰的戰略規劃，以及基于市場(chǎng)和價(jià)值鏈利益的創(chuàng )新，步步為營(yíng)、穩扎穩打，多關(guān)注每個(gè)項目的投資回報率，做到把有限的資源集中用到最有收益的項目上去。另外，中小食品企業(yè)也要重視職業(yè)經(jīng)理人的績(jì)效和考核，職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)分手的大部分原因是因為與老板的意見(jiàn)不和，一方急于見(jiàn)到業(yè)績(jì)，而另一方又覺(jué)得老板水平太低，歸根結底都是因為雙方對項目的進(jìn)展預期不足，沒(méi)有清晰的計劃和步驟、沒(méi)有想到最壞的情況所致。建立一套基于營(yíng)銷(xiāo)戰略的績(jì)效考核體系顯然也是非常重要的，這是中小企業(yè)發(fā)展的根基。

　　企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是一個(gè)“內外兼修”的過(guò)程，任何急功近利和短視的做法都會(huì )把企業(yè)葬送在樂(lè )極生悲的路上。