文／Bruno Lannes

　　在零售行業(yè)，細節非常重要。在利潤率較低的情況下，一兩個(gè)細節上的疏漏和失誤都會(huì )讓你最終的利潤化為烏有。

　　中國的零售行業(yè)正在從一個(gè)高速的擴張期進(jìn)入一個(gè)緩慢的成長(cháng)期——這個(gè)轉變在經(jīng)濟衰退之前就已經(jīng)開(kāi)始了。很多零售企業(yè)在2007年就放慢了開(kāi)店速度，因為他們意識到之前所開(kāi)的那些店并不能高效運轉。不少門(mén)店正在賠錢(qián)，所以相對于店鋪的數量增長(cháng)，它們更希望解決現有店鋪的運營(yíng)問(wèn)題，扭轉利潤低或虧損的情況。

　　無(wú)論經(jīng)濟環(huán)境好壞，很多優(yōu)秀的零售商面對開(kāi)店的決定，說(shuō)“No”的時(shí)候遠遠多于說(shuō)“Yes”。關(guān)鍵問(wèn)題并不在于你能開(kāi)多少家店，而在于有多少家店能為你帶來(lái)高利潤。這種態(tài)度在經(jīng)濟危機的情況下越發(fā)凸顯其重要。2009年，零售企業(yè)會(huì )更加關(guān)注發(fā)展的質(zhì)量，因為他們不想重復2007年以前的錯誤：腳步太快，開(kāi)店太多，而最終很多店并不能夠帶來(lái)真正的利潤。

　　現在開(kāi)店的企業(yè)需要注意兩個(gè)問(wèn)題。一是必須檢驗自己的運營(yíng)模式和店鋪運營(yíng)模式，也就是說(shuō)店鋪是否能賺錢(qián)。零售行業(yè)利潤率較低，一兩個(gè)細節上的疏漏都會(huì )讓最終的利潤化為烏有。二是需要有清晰的開(kāi)店流程，選擇有潛力的開(kāi)店地點(diǎn)，清楚地知道應該在什么地方開(kāi)店、不在什么地方開(kāi)店。在開(kāi)店之前，詳細考察當地的市場(chǎng)環(huán)境、居住人群、工作人群、競爭店鋪數量及運營(yíng)狀況。同時(shí)企業(yè)內部從業(yè)務(wù)拓展、工程、人力資源到產(chǎn)品各部門(mén)協(xié)同配合也非常重要。

　　面對經(jīng)濟衰退的沖擊，消極防御遠遠不夠。許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)濟蕭條期忍受著(zhù)差強人意的業(yè)績(jì)，希望經(jīng)濟復蘇后再來(lái)超越競爭對手，但其實(shí)這種情況很少出現。在貝恩公司的一項調研中，超過(guò)2/3的取得重大發(fā)展的企業(yè)在經(jīng)濟蕭條期也同樣發(fā)展，而不是之前或之后。本著(zhù)“戰勝競爭對手”的精神才是危機下的生存之道。事實(shí)上，危機帶來(lái)更多機遇。貝恩研究發(fā)現，擺脫落后局面、躋身競爭前列的企業(yè)在經(jīng)濟衰退時(shí)期比此后的經(jīng)濟平穩時(shí)期多24%。當然，機遇垂青有準備的人，對零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，應當注意如下三個(gè)問(wèn)題：

　　1.這場(chǎng)危機對你的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和范圍有可能造成多大的影響？

　　經(jīng)濟蕭條對某些行業(yè)的打擊比另一些行業(yè)要來(lái)得大。比如如果你銷(xiāo)售的是食品、雜貨類(lèi)，那么受到的威脅會(huì )相對較小，因為這些是人們日常生活的必需品；但如果你銷(xiāo)售的是家用電器類(lèi)的耐用消費品或是奢侈品，則受到的影響會(huì )大些。

　　2.與對手的競爭中，你所處的戰略位置如何？你的優(yōu)勢是什么？什么是你的軟肋？什么方式能夠幫助你在當前的競爭中勝出？什么方式更有利于你未來(lái)的發(fā)展？

　　3.認清自身的經(jīng)濟實(shí)力。如果你比競爭對手具備更強的經(jīng)濟實(shí)力，你將在競爭中占據優(yōu)勢。比如在經(jīng)濟低迷中，通過(guò)優(yōu)惠的收購、并購來(lái)建立鞏固自己的核心業(yè)務(wù)。

　　此外，零售業(yè)間也有正面的合作機會(huì )，它們在一起可以產(chǎn)生合力。比如購物中心為了吸引消費者，給出更多自主選擇的機會(huì )，會(huì )把互為競爭對手的不同品牌店鋪集合在一個(gè)屋檐下。

　　采訪(fǎng)整理／楊澍