無(wú)論多么龐大復雜的組織里，哪怕是最小的螺絲釘，也能為組織提供很好的想法。

　　■ 主講 / Hayagreeva Rao 斯坦福大學(xué)教授

　　HayagreevaRao

　　斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授，《管理科學(xué)季刊》主編。主講課程有組織行為學(xué)、人力資源等。

　　一家制造企業(yè)的CEO問(wèn)一個(gè)老工人：“你對于我們組織改善有哪些想法？”聽(tīng)到這個(gè)問(wèn)題，老員工哭了，CEO不明白，老工人回答：“我在這里干了30年，這30年里大家認為我就是兩雙手，是沒(méi)有腦子的人。你是到目前為止第一位尊重我、認為我是有頭腦的一名老板?！彼飨碌氖强鞓?lè )的眼淚。

　　美國一家知名汽車(chē)企業(yè)的管理人員說(shuō)：“我進(jìn)入公司后，起初干得不錯，公司給了我一輛車(chē)；后來(lái)被提拔了，公司免費給油，車(chē)子沒(méi)油可以直接到公司加油；后來(lái)被提拔到高級副總裁，又配了一名駕駛員。雖然感覺(jué)很不錯，可我不知道車(chē)子壞了之后開(kāi)到修理廠(chǎng)要怎樣處理，不知道現在的油價(jià)是多少，以至于連公司開(kāi)發(fā)出的新車(chē)都不會(huì )開(kāi)了?！?/p>

　　而此時(shí)，日本品牌汽車(chē)的高層經(jīng)理們一天到晚跑到大的超市附近，觀(guān)察普通開(kāi)車(chē)的人怎么使用他們的車(chē)，拼命在第一線(xiàn)拍照。因為他們了解，如果不從最基層、第一線(xiàn)集中智慧的話(huà)，就失去了對普通市場(chǎng)的洞察力。

　　由此可見(jiàn)，真正建立起以市場(chǎng)為中心的組織，首先要接觸到最基層的員工和你的客戶(hù)。

　　專(zhuān)注市場(chǎng)：貼近一線(xiàn)員工和顧客

　　進(jìn)行客戶(hù)細分

　　下面我們通過(guò)一個(gè)案例來(lái)進(jìn)一步分析。

　　內曼·馬庫斯(Neiman Marcus)是美國一個(gè)高端的百貨公司。它有四類(lèi)主要的客戶(hù)：第一類(lèi)是時(shí)尚人士；第二類(lèi)是千里迢迢慕名而來(lái)的人；第三類(lèi)是旅游者；最后一類(lèi)是只來(lái)買(mǎi)打折品的人。

　　內曼在斯坦福學(xué)院有一家店，在舊金山也有一個(gè)，兩者相距30英里。這兩家店里有多少商品是一樣的？答案是28%。30英里遠，28%的雷同率，這意味著(zhù)什么？舊金山店附近多為時(shí)尚人士的聚集地，前來(lái)觀(guān)光旅游的人較多；而斯坦福店的消費群體則以IT行業(yè)藍領(lǐng)為主。此外，舊金山是多霧的城市，斯坦福店所在的地方卻整天都陽(yáng)光燦爛。所以，就算是一件材質(zhì)相同的襯衫，為兩個(gè)城市設計的顏色也有細微的差別?？梢?jiàn)，這家店對客戶(hù)的需求是做到了多么敏感和精確。

　　因此，我們要做到以市場(chǎng)為導向，首先就是對客戶(hù)進(jìn)行細分。

　　凸顯員工價(jià)值

　　其次，要想成為以市場(chǎng)為核心的組織的話(huà)，一般會(huì )想四點(diǎn)：產(chǎn)品(Product)、價(jià)格(Price)、地方(Place)還有推廣宣傳(Promotion)。這四個(gè)“P”夠不夠呢？要實(shí)現給客戶(hù)這個(gè)品牌的體驗，還要第五個(gè)“P”，那就是人(People)。

　　內曼有一個(gè)核心價(jià)值，如果客戶(hù)覺(jué)得這個(gè)東西買(mǎi)得不開(kāi)心，對內曼來(lái)說(shuō)就是賣(mài)得不成功。同樣的價(jià)值觀(guān)適用于對員工的態(tài)度，只有員工高高興興的來(lái)上班，內曼才覺(jué)得選對了人。在內曼看來(lái)，選人的時(shí)候不是為某項工作，而是為這個(gè)品牌。

　　在內曼，誰(shuí)的辦公室會(huì )最??？是總經(jīng)理。作為總經(jīng)理，他每天需要花大量時(shí)間在門(mén)店跟顧客打招呼，需要安排免費車(chē)，將顧客接過(guò)來(lái)到門(mén)店參觀(guān)，鼓勵這些顧客來(lái)看看，買(mǎi)當然好，不買(mǎi)也可以。此外，他還要去培訓員工。所有員工每年都要接受200個(gè)小時(shí)的培訓，平均每12天，就有一個(gè)員工要接受總經(jīng)理1個(gè)小時(shí)的標準培訓。

　　此外，在內曼銷(xiāo)售人員的工作是最重要的，總經(jīng)理的任務(wù)是支持他們。銷(xiāo)售人員其實(shí)被賦予了很大的權利。他們會(huì )有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的行業(yè)簿，上面有客戶(hù)的清單，而這些客戶(hù)就被認為是這個(gè)銷(xiāo)售人員所擁有的。

　　但這里有一個(gè)有趣的事情，就是誰(shuí)采購店里的商品？如果說(shuō)采購人員來(lái)制訂定單，而銷(xiāo)售人員去銷(xiāo)售的話(huà)，兩個(gè)部門(mén)怎么結合呢？他們首先由采購人員制訂一個(gè)預測目標的單子，比如有多少產(chǎn)品按原價(jià)賣(mài)出去，有多少產(chǎn)品打八折，多少產(chǎn)品打六折。采購人員要做這樣的預測，如果預測錯了，采購人員的傭金就會(huì )被扣罰。所以采購人員會(huì )主動(dòng)和銷(xiāo)售人員進(jìn)行很多的溝通，看哪些產(chǎn)品賣(mài)得更好。

　　實(shí)現信息共享

　　以市場(chǎng)為核心的組織里，每個(gè)員工都非常了解對客戶(hù)來(lái)說(shuō)重要的是什么，了解顧客所關(guān)注的方面，以及顧客不關(guān)注的方面，知道哪些讓客戶(hù)容易接受，哪些又會(huì )令人厭惡。并在此基礎上建立一個(gè)共享的信息庫，實(shí)現員工間的信息共享。比如美國沃爾瑪有數以萬(wàn)計的員工，很多員工都知道詹姆斯女士，這是一位非常典型的沃爾瑪顧客。每個(gè)周末去購物，都會(huì )花上百美元。如果每一個(gè)沃爾瑪員工都知道詹姆斯女士有什么好處呢？這樣的好處是員工可以更加主動(dòng)，一提到詹姆斯女士，大家就知道哪三樣東西會(huì )讓她生氣。

　　創(chuàng )新機制：以客戶(hù)為核心

　　六步打造以客戶(hù)為核心的創(chuàng )新流程

　　著(zhù)名設計公司IDEO的一個(gè)創(chuàng )新團隊，需要用5天時(shí)間，共同去設計一個(gè)全新的超市購物車(chē)，讓它更方便，更具功能性。

　　在這個(gè)團隊里，每個(gè)人都是平等的，沒(méi)有老板和員工之分。這個(gè)團隊第一個(gè)要做的是，找到使用這些購物車(chē)的人，了解他們怎么看待購物車(chē)。他們深入一線(xiàn)拍照和觀(guān)察，注意，是觀(guān)察，而不是直接去問(wèn)顧客。

　　大家回來(lái)后，會(huì )展示、交流、分享他們一線(xiàn)考察學(xué)到的東西。IDEO運用其獨特的頭腦風(fēng)暴的方式——深潛水(Deep Dive)，保證每個(gè)員工可以聽(tīng)取各個(gè)方面的意見(jiàn)。這種方法一次只進(jìn)行一個(gè)對話(huà)，把這個(gè)人的話(huà)聽(tīng)完，不要過(guò)早做出判斷，鼓勵大家產(chǎn)生各種各樣的想法。

　　每個(gè)人談自己購物車(chē)可以滿(mǎn)足什么功能，有好多好多種想法，是一種混亂狀態(tài)，但是一種聚焦性的混亂狀態(tài)，幾百個(gè)點(diǎn)子都提出來(lái)了，他們再貼在墻上，開(kāi)始投票。不僅要給聽(tīng)上去很酷的想法投票，而且要給有可操作性又酷的想法投票。

　　然后，他們要根據自己的理念設計出一些產(chǎn)品原型，他們試圖把大家提出的一些優(yōu)點(diǎn)集中在一起。IDEO公司有一個(gè)理念，盡量失敗，多失敗才能成功。很多人追求虛擬的完美，而忘記了允許有不斷創(chuàng )新的過(guò)程，通過(guò)輪番的討論做出的購物車(chē)，雖然不是完美的，但的確比以前好很多。

　　這個(gè)過(guò)程看似很混亂，實(shí)際上有一些規則，他們有自己的一套方法。組織結構上是扁平的，非常多樣化的團隊組合，這些團隊都是小規模的，人數不多。一個(gè)人受不受大家尊重，地位不是來(lái)自職務(wù)，而是來(lái)自于有多少創(chuàng )意，而且文化非常俏皮，不是那么嚴肅。

　　整個(gè)設計過(guò)程中跟一線(xiàn)、客戶(hù)、使用者進(jìn)行交流的時(shí)間占了60%，所以他們非常理解客戶(hù)的問(wèn)題。

　　因此，我們可以看出，以顧客為核心的實(shí)現過(guò)程包括：理解、觀(guān)察、構想預測、構建模型、評估和完善、生產(chǎn)這六個(gè)步驟。這個(gè)流程不僅僅適用于制造產(chǎn)品，也適用于公司的架構、薪酬、激勵與績(jì)效考評機制。

　　創(chuàng )新中需要關(guān)注的兩點(diǎn)

　　首先，創(chuàng )新往往意味著(zhù)失敗，因為要創(chuàng )新就要不斷嘗試，如果不嘗試的話(huà)，就永遠不會(huì )有一個(gè)成功的創(chuàng )新。失敗的越早，付出的成本越低；失敗的越晚，付出的成本越高。

　　在MTV電視臺創(chuàng )立之初，CEO解雇了一些經(jīng)理，因為這些經(jīng)理失敗的不夠多。為什么解雇這樣的人呢？因為他們嘗試的少，失敗的少就意味嘗試的少。

　　IDEO公司創(chuàng )新的主要方式有：不要急于判斷；鼓勵新奇想法；發(fā)展他人的創(chuàng )意；不跑題；一次進(jìn)行一個(gè)對話(huà)；要形象；要有數量。

　　其次，在創(chuàng )新團隊中，應將老員工和新員工放在一起，把樂(lè )觀(guān)的人和滿(mǎn)腹抱怨的人放在一起，要把老專(zhuān)家和新手放在一起，因為專(zhuān)家知道哪些地方有限制的，而新員工不知道。我們需要新手能有勇氣、愿意挑戰專(zhuān)家，而專(zhuān)家要具備耐心傾聽(tīng)新人的素質(zhì)。

　　創(chuàng )新路徑：釋放集體的智慧

　　避免倉促投票

　　在我給高級經(jīng)理人做咨詢(xún)的時(shí)候，往往不在乎他們的決策是什么，我更關(guān)注他們是通過(guò)什么過(guò)程做出決定。如果他們說(shuō)是民主投票，那就要小心，因為民主投票很有可能得出錯誤的決定。要管理集體智慧，就必須避免倉促投票。在IDEO公司的例子里，他們怎么做的？每個(gè)人都有平等的時(shí)間說(shuō)話(huà)，把自己想法通通說(shuō)完，全部列在墻上，再投票。這只是一個(gè)團隊，對于幾百個(gè)人的組織來(lái)說(shuō)怎么辦？

　　過(guò)程民主 高效執行

　　下面我們再介紹一個(gè)案例：

　　有家叫做賴(lài)特解決方案公司，其最顯著(zhù)的做法就是讓創(chuàng )新過(guò)程變得民主化，同時(shí)讓創(chuàng )新得以有效執行。有效執行必須選幾個(gè)好的創(chuàng )意讓大家實(shí)施，意味著(zhù)不得不去拒絕、斃掉很多點(diǎn)子。怎么才能槍斃掉這些創(chuàng )意卻不遏制人們的創(chuàng )造力呢？如何扼殺掉創(chuàng )意卻不打擊產(chǎn)生創(chuàng )意的人呢？

　　賴(lài)特公司解決了這個(gè)問(wèn)題。他們在公司內部建立一個(gè)所謂的股市，每個(gè)員工都手里拿著(zhù)一萬(wàn)美元的種子錢(qián)，可以買(mǎi)股票。有三類(lèi)股票(也就是三種類(lèi)別的創(chuàng )意)：第一類(lèi)是儲蓄債券類(lèi)的，這類(lèi)創(chuàng )意可以減少公司的成本；第二種叫道瓊斯，這類(lèi)點(diǎn)子是指對已有的客戶(hù)提出的解決方案；第三種叫納斯達克，就是為新的客戶(hù)群探討新的解決方案。

　　通過(guò)這個(gè)系統，我們可以找到誰(shuí)是最好的員工，誰(shuí)提出了點(diǎn)子，誰(shuí)為別人提供志愿性支持，誰(shuí)提出了支持性的建議。一旦任何一個(gè)點(diǎn)子或者相對應的項目賣(mài)出去了，實(shí)現商業(yè)化，創(chuàng )造這個(gè)點(diǎn)子的人就會(huì )得到相應的獎勵。比如說(shuō)一個(gè)同事提出一個(gè)想法，另外一個(gè)同事通過(guò)計算機編碼去實(shí)現這個(gè)想法，最后更多的錢(qián)是給了支持這個(gè)項目的、做編碼工作的這位同事。

　　其中，關(guān)鍵在于創(chuàng )意的透明度。每個(gè)人知道每個(gè)點(diǎn)子，每支股票都是公開(kāi)上市的，所有點(diǎn)子是對所有人公開(kāi)透明的。有的公司通過(guò)總裁信箱搜集想法，總裁信箱是單一的，點(diǎn)對點(diǎn)的模式。

　　執行創(chuàng )新的四個(gè)要素

　　賴(lài)特的案例向我們展示了，一個(gè)有創(chuàng )新性的公司知道如何產(chǎn)生選擇并且執行有創(chuàng )意性的點(diǎn)子，為了實(shí)現這一點(diǎn)，我們需要從四方面入手。

　　第一，有情感。有時(shí)候創(chuàng )新并不一定能得到經(jīng)濟回報，得到回報不是主要的動(dòng)力源泉，快樂(lè )是真正的重要原因。內部的股票市場(chǎng)，提供了一個(gè)工具，促進(jìn)人們進(jìn)行創(chuàng )新，給人帶來(lái)情感上的推動(dòng)力，讓員工感到安全，失敗也不會(huì )受懲罰。最重要的是得到快樂(lè )，這是情感方面的推動(dòng)力。

　　第二，有意愿。除了情感還有一個(gè)緯度要考慮，就是意愿。這些員工問(wèn)不問(wèn)自己?jiǎn)?wèn)題，分享不分享自己的想法，愿不愿意承擔風(fēng)險，同時(shí)互相之間是否交流想法、相互之間學(xué)習，這是一種意愿。

　　第三，有想法。在賴(lài)特這家公司里，大家感覺(jué)很安全。因為即使想出的點(diǎn)子和想法不夠好，也沒(méi)有人笑話(huà)，這讓大家感到自信。一旦有了新的想法就會(huì )有很多行動(dòng)，大家會(huì )共同參與進(jìn)來(lái)，一同完善某個(gè)創(chuàng )意與想法，這樣逐步形成良性循環(huán)，產(chǎn)生更多更好的想法。

　　第四，有工具。賴(lài)特公司這個(gè)“股市”的創(chuàng )新工具，將所有人動(dòng)員起來(lái)，評估、簡(jiǎn)化各種各樣的想法，讓參與的人有安全感、快樂(lè )感和自信心。

　　(本文根據Rao在中國授課現場(chǎng)錄音整理，未經(jīng)作者本人審閱。)