長(cháng)期以來(lái)，銷(xiāo)售人員的流失率始終高居不下，這一直是我們國內很多企業(yè)的一塊心病。流失的銷(xiāo)售人員帶走了本企業(yè)重要的客戶(hù)資源，對企業(yè)造成很大危害，也給客戶(hù)造成一種不良印象，同時(shí)，企業(yè)損失了曾經(jīng)對他們付出的招聘及培訓成本。而更重要的是，銷(xiāo)售人員的流失會(huì )對現有員工的心理造成很大的沖擊，使他們人心浮動(dòng)、士氣低迷、工作激情耗散、工作效率下降，進(jìn)而直接影響到企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。那么，為什么銷(xiāo)售人員會(huì )頻頻流失，怎樣才能化解銷(xiāo)售人員流失的危機，保有一支穩定、健康、高效的銷(xiāo)售隊伍呢？

　　嚴格把好招聘關(guān)

　　案例：余先生在參加A公司招聘的過(guò)程中，以其以往出色的業(yè)績(jì)和豐富的客戶(hù)資源給公司領(lǐng)導留下了深刻的印象，但同時(shí)也擔心他較強的個(gè)性與公司崇尚團隊合作的企業(yè)文化有些沖突。但考慮到急需用人，A公司最后還是聘用了余先生擔任南方區銷(xiāo)售經(jīng)理。工作之后，余先生的能力果然不負眾望，但其獨斷專(zhuān)行的性格給工作帶來(lái)的矛盾也表現得淋漓盡致。漸漸地，同事和領(lǐng)導都不再喜歡他。不久，余先生便離開(kāi)了公司。

　　銷(xiāo)售人員流失跟人力資源的各個(gè)環(huán)節都有關(guān)系，尤其和招聘環(huán)節關(guān)系緊密，如果最初招來(lái)的就不是合適的人，離職率自然高居不下?，F實(shí)的情況是，企業(yè)在比較小的時(shí)候，可能顧不過(guò)來(lái)，也沒(méi)有能力測試應聘者的價(jià)值觀(guān)，只要他有經(jīng)驗、有能力、有客戶(hù)資源就招進(jìn)來(lái)，盡快把業(yè)績(jì)沖上去，先活下來(lái)再說(shuō)。為什么中小企業(yè)比大企業(yè)、成熟企業(yè)流動(dòng)率高，其中很重要的一點(diǎn)就是跟招人時(shí)的心態(tài)和關(guān)注的因素有關(guān)。

　　為穩定人才隊伍，在招聘環(huán)節要重點(diǎn)把握以下三個(gè)方面：首先是重人品。如果招人時(shí)一定在能力和人品之間取舍的話(huà)，寧愿招那些能力第二、人品最好的，日后發(fā)展他的能力，也不要能力第一，但人品惡劣的害群之馬；其次是重文化。不能招與公司文化和價(jià)值觀(guān)不契合的人，比如，公司認同的是正直、耐心、誠信等這樣的價(jià)值觀(guān)，那么一個(gè)急功近利、以自我為中心的人就不是適合的，因為這樣的人會(huì )在工作中為了達成自己的目標而不擇手段，甚至會(huì )傷害別人的利益；第三是重動(dòng)機。如果一個(gè)銷(xiāo)售人員事事向錢(qián)看，為了更高的待遇而頻繁跳槽，這樣的人只是把企業(yè)當作跳板，一旦面對更大的物質(zhì)誘惑就會(huì )毫不猶豫棄企業(yè)而去。

　　培訓和考核直線(xiàn)經(jīng)理

　　案例：C公司在業(yè)內是一家口碑很好的企業(yè)，劉小姐懷著(zhù)景仰的心情加入了該公司擔任銷(xiāo)售代表。劉小姐的主管吳先生，在公司工作了8年，從一個(gè)普通的銷(xiāo)售員一步步做到了銷(xiāo)售經(jīng)理的職位。在共事一段時(shí)間后，劉小姐發(fā)現吳先生個(gè)人業(yè)務(wù)能力很強，但是管理方面一團糟，部門(mén)內部沒(méi)有建立起完善的工作流程和溝通機制，員工不知道自己如何達到目標，而且大客戶(hù)都是吳先生親自去談，不太注重培養下屬。劉小姐覺(jué)得很失望，不久，便跳槽另謀高就了。

　　根據網(wǎng)上的一項離職調查，對直線(xiàn)經(jīng)理的不滿(mǎn)是員工離職的最直接原因，約占70％。比如直線(xiàn)經(jīng)理分配是否公平，是不是以身作則，是不是愿意培養下屬等等，這些因素都會(huì )影響員工是否愿意穩定地在這個(gè)部門(mén)繼續工作。有一句話(huà)叫“員工因為公司而來(lái)，因為直線(xiàn)經(jīng)理而走”。在員工眼里，直線(xiàn)經(jīng)理的行為方式代表了公司，好的直線(xiàn)經(jīng)理可以將公司好的理念轉化到日常管理中，從而幫助企業(yè)留住人才。

　　加強領(lǐng)導力的培訓。有些銷(xiāo)售人員因為業(yè)務(wù)能力出眾，或在一家企業(yè)服務(wù)年限較長(cháng)而被提升到管理職位，但他們身處領(lǐng)導崗位位卻不一定具備當領(lǐng)導的能力。其實(shí)從業(yè)務(wù)骨干到管理人員，不是到了多少年頭就可以自然轉過(guò)來(lái)的，中間需要很多管理技能的培養和管理知識的學(xué)習。因此，加強對直線(xiàn)經(jīng)理的領(lǐng)導力培訓，幫助他們實(shí)現這個(gè)跨越，成為一名讓下屬信服的領(lǐng)導者至關(guān)重要。

　　注重考核部門(mén)離職率。TCL公司對直線(xiàn)經(jīng)理有個(gè)觀(guān)念值得我們借鑒，即“不培養人的人也不值得培養”。在對直線(xiàn)經(jīng)理進(jìn)行考核時(shí)，要強調考核其部門(mén)的離職率，比如離職率超過(guò)一定比例，考核結果就為不合格，并相應降低其績(jì)效工資。當把這個(gè)目標傳遞下去以后，直線(xiàn)經(jīng)理就會(huì )重視關(guān)心部門(mén)員工的成長(cháng)，積極培訓與輔導下屬做出業(yè)績(jì)，離職率也就會(huì )明顯地降下來(lái)了。

　　莫讓薪酬變“心仇”

　　案例：劉小姐是一家化妝品生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品銷(xiāo)售經(jīng)理，最近一直很郁悶。由于劉小姐所負責的產(chǎn)品今年才上市，沒(méi)有市場(chǎng)知名度，做得很辛苦。產(chǎn)品本來(lái)銷(xiāo)量就小，但提成比例卻和其他產(chǎn)品一樣，這樣算下來(lái)，平均每個(gè)月比那些做成熟產(chǎn)品的銷(xiāo)售人員收入低了近1/3。更可氣的是，公司兌現提成不是按合同額而是按回款額，很多大商場(chǎng)對新產(chǎn)品回款周期都較長(cháng)，銷(xiāo)售提成根本無(wú)法兌現。所以，在接到另一家化妝品企業(yè)的邀請后，劉小姐跳槽了。

　　薪酬待遇在當今的時(shí)代雖然不一定是銷(xiāo)售人員跳槽的首要原因，但在許多情況下追求更高的待遇依然是跳槽的直接原因。對于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，由于其薪酬與其銷(xiāo)售業(yè)績(jì)直接掛鉤，他們更關(guān)心的是薪酬政策的公平性、激勵性及兌現情況。所以，在實(shí)際操作中，要注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

　　關(guān)注薪酬的公平性。公司在制定薪酬制度時(shí)如果能夠讓銷(xiāo)售人員有一定的參與權和發(fā)言權，充分了解獎金是按什么標準計算、發(fā)放的，而不是老板遺哪悅排某隼從的，并能監督其執行，猜疑和誤解便易于冰釋?zhuān)还礁幸簿拖陆盗?。同時(shí)，公司要為員工創(chuàng )造機會(huì )均等，提供公平競爭的條件。比如在付出同等努力和勞動(dòng)的情況下，銷(xiāo)售不同產(chǎn)品的人員收入差距懸殊過(guò)大，這種機會(huì )不均等帶來(lái)的收入不均等，會(huì )使企業(yè)的薪酬制度失掉公平性，帶來(lái)很多負面效應。

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　　重視薪酬的激勵性。薪酬制度的設計要綜合考慮公司所在行業(yè)，公司在市場(chǎng)中的地位以及品牌影響力等因素。例如，在薪酬結構上，采取低底薪、高提成，更能刺激銷(xiāo)售員工的工作積極性，有利于企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)先機；在提成基礎上，雖然以回款額核算能降低企業(yè)風(fēng)險，但在開(kāi)拓新業(yè)務(wù)時(shí)以合同額核算更能提高銷(xiāo)售人員對銷(xiāo)售工作的信心；在提成比例上，如果公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上沒(méi)有品牌影響力，銷(xiāo)售更多的是依靠銷(xiāo)售人員個(gè)人的能力去實(shí)現，可以考慮適當地提高提成比例，避免銷(xiāo)售人員因收入過(guò)低而流失。

　　及時(shí)、誠信兌現薪酬。許多公司為了降低運營(yíng)風(fēng)險，往往采取貨款全部或大部分回收后才兌現提成，大大降低了對銷(xiāo)售人員激勵力度，有時(shí)候甚至會(huì )起到負激勵的作用?？梢钥紤]根據回款比例兌現提成，同時(shí)扣除由于延期回款造成的利潤損失，這樣既達到能及時(shí)激勵銷(xiāo)售人員，又能有效地降低公司的呆壞帳風(fēng)險。另外，有些公司期初制定了銷(xiāo)售獎勵辦法，在期末兌現時(shí)由于銷(xiāo)售人員業(yè)績(jì)明顯高于目標值，獎金的數額都比較高，因此制定了一些附加政策，導致銷(xiāo)售人員的提成門(mén)檻提高，從而節省公司利潤。這種不誠信的做法對公司的損害是非常大的，最終銷(xiāo)售人員將以抬腳走人來(lái)“回報”公司。

　　提供良好發(fā)展空間

　　案例：王先生在D公司從事銷(xiāo)售工作三年了，為公司開(kāi)拓西北市場(chǎng)立下了汗馬功勞，多次受到公司領(lǐng)導的表?yè)P，但因為公司規定提升為大區經(jīng)理至少需要五年，一直沒(méi)有得到提拔。另外，王先生感覺(jué)長(cháng)期從事銷(xiāo)售工作，進(jìn)一步學(xué)習新東西的空間越來(lái)越有限，產(chǎn)生了職業(yè)倦怠，希望能轉向做市場(chǎng)方面的工作。但考慮到老客戶(hù)的維護，領(lǐng)導沒(méi)有給他調整工作。王先生陷入了進(jìn)退兩難的尷尬境地。這時(shí)，另一家公司想挖他過(guò)去做銷(xiāo)售經(jīng)理，于是王先生跳槽了。

　　優(yōu)秀的員工往往心存遠大的理想和抱負，他們對自己的職業(yè)發(fā)展有明確的規劃，當企業(yè)沒(méi)有合理的晉升通道和廣闊的發(fā)展平臺，就會(huì )造成了人才的外流。另外，員工長(cháng)時(shí)間從事同一業(yè)務(wù)，雖工作努力卻難有新的突破，會(huì )擔心他們的技能發(fā)展停滯不前，降低了自己對新事物和新環(huán)境的適應能力，從而限制了職業(yè)生涯的長(cháng)遠發(fā)展。

　　設計職業(yè)發(fā)展雙通道。對那些工作能力強、業(yè)績(jì)突出，又具備一定管理能力的銷(xiāo)售人員，可以打破陳規破格提拔為銷(xiāo)售管理人員。同時(shí)，在管理線(xiàn)之外平行地劃一條專(zhuān)業(yè)線(xiàn)的跑道，將銷(xiāo)售人員分為不同的等級，如銷(xiāo)售代表、高級銷(xiāo)售代表、銷(xiāo)售專(zhuān)員等，讓他們的能力在這條跑道上得到認可和提升，薪酬也可以得到相應提升。

　　給員工選擇權。讓員工在營(yíng)銷(xiāo)系統內自由選擇，可以去做不同的產(chǎn)品、也可以去開(kāi)拓新的區域，甚至可以從做銷(xiāo)售改為做市場(chǎng)。員工認為到哪個(gè)崗位自己更能取得成功，公司就盡量為他們創(chuàng )造機會(huì )，滿(mǎn)足他們內心的欲望，如果干得不好，他們自然就會(huì )回到原來(lái)的崗位上。給員工選擇權是對員工的最大的尊重，在內部有了更好的選擇，員工也就沒(méi)必要再去外邊選，人才隊伍也就穩定了。

　　塑造優(yōu)秀企業(yè)文化

　　案例：張先生大學(xué)畢業(yè)就在E公司擔任銷(xiāo)售代表，長(cháng)期在外奔波，每季度才回公司一次?？墒敲看我换毓揪褪情_(kāi)會(huì )，下達銷(xiāo)售任務(wù)，只有私下幾個(gè)銷(xiāo)售人員喝茶聊天，互吐苦水，絲毫感覺(jué)不到公司的溫暖。而且，公司對銷(xiāo)售人員基本沒(méi)開(kāi)展什么培訓，最多就是發(fā)一些產(chǎn)品資料讓銷(xiāo)售人員自己學(xué)習，如果是新人就讓老銷(xiāo)售員帶著(zhù)跑市場(chǎng)。張先生慢慢覺(jué)得心灰意冷，向公司提出了辭職。公司非但沒(méi)有任何人挽留他，反而聽(tīng)到一些冷言冷語(yǔ)說(shuō)他翅膀硬了自然就飛了，本來(lái)就是把公司當跳板等等。張先生哭笑不得，真后悔當初選擇了這家公司。

　　銷(xiāo)售人員對于職業(yè)的忠誠往往大于對企業(yè)的忠誠，一個(gè)真正有潛力的銷(xiāo)售人員，關(guān)注的是在企業(yè)工作對他職業(yè)生涯的影響。一個(gè)企業(yè)的文化也需要像制定市場(chǎng)戰略那樣追求差異化，一定要有與眾不同之處才會(huì )吸引到志同道合的人，得到他們的認可和尊崇。企業(yè)不光外部要經(jīng)營(yíng)客戶(hù)，內部還要經(jīng)營(yíng)人才，這就需要創(chuàng )造一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化以及和諧的工作氛圍。

　　多管齊下增強歸屬感。公司可以通過(guò)組織豐富多彩的活動(dòng)，如聯(lián)歡會(huì )、運動(dòng)會(huì )、爬山、公益植樹(shù)等，成立一些興趣俱樂(lè )部，如攝影俱樂(lè )部、乒乓球俱樂(lè )部、自行車(chē)俱樂(lè )部等，讓員工感受到一種被重視和尊重的感覺(jué)，建立起對公司的自豪感。另外，要注意讓員工有個(gè)發(fā)泄的出口?？梢栽谄髽I(yè)內部開(kāi)設一個(gè)BBS，讓員工暢所欲言，公司不能刪貼，而且對員工的意見(jiàn)和建議應公開(kāi)回復。員工有怨言，說(shuō)出來(lái)心理就獲得了平衡，反而不容易流失，其實(shí)這就是疏大于堵的作用。

　　把培訓作為企業(yè)文化一部分。優(yōu)秀的企業(yè)文化重視員工自我完善和自我實(shí)現的需求，并且努力建立與這種需求相適應的培訓制度，為員工提供培訓機會(huì )，把培訓作為員工職業(yè)發(fā)展的推動(dòng)器。對銷(xiāo)售人員的培訓，可以改變工作心態(tài)，增長(cháng)業(yè)務(wù)知識，提高銷(xiāo)售技能，最終提高銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，使員工直接受益，從而讓員工認識到培訓是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物，員工對企業(yè)的認同感就會(huì )增強。

　　要重視離職面談。當優(yōu)秀銷(xiāo)售人員向公司提出辭職時(shí)，要分析員工辭職的可能原因并考慮怎樣彌補才會(huì )有讓其回心轉意的可能，盡早進(jìn)行離職訪(fǎng)談進(jìn)行挽留，將其離意消滅在萌芽狀態(tài)。如果實(shí)在無(wú)法挽留，通過(guò)面談可以了解員工離職的真實(shí)原因，企業(yè)在哪些方面存在不足，有利于下一步工作的改進(jìn)，防止流失更多的優(yōu)秀員工。另外，通過(guò)坦誠的離職面談，與離職者強化信任關(guān)系，或許他離開(kāi)后有一天還會(huì )回來(lái)。公司可以把他視為“掛職干部”，相當于把員工派出去掛職鍛煉，隨時(shí)歡迎他再回。

　　作者簡(jiǎn)介：張軍 工商管理碩士 曾先后供職于勞動(dòng)保障行政部門(mén)、大型民營(yíng)企業(yè)、管理咨詢(xún)公司