幾乎每一個(gè)新興市場(chǎng)的崛起，都伴隨著(zhù)對領(lǐng)先者的追隨、模仿或是復制。

　　以電子商務(wù)的B2C領(lǐng)域為例，創(chuàng )業(yè)者就從未停止對亞馬遜、eBay等這些領(lǐng)先在線(xiàn)零售商的模仿。

　　歐美成熟商業(yè)模式的中國B(niǎo)2C版本們，嫻熟敏捷的跟隨戰略中順利地走完了前半程，其速度之快，甚至創(chuàng )造過(guò)紅極一時(shí)的資本神話(huà)；但在沒(méi)有人鋪路的后半程，這些號稱(chēng)“大膽創(chuàng )新”的快公司，絕大多數不是讓投資人血本無(wú)歸，就是無(wú)法繼續為消費者提供價(jià)值，又或是卷入價(jià)格戰的無(wú)底洞。

　　盈利為什么這么難？

　　盡管坐擁全球最大的市場(chǎng)，中國電子商務(wù)與世界領(lǐng)先者在盈利水平的差距上，似乎并沒(méi)有拉近多少。

　　亞馬遜2008年銷(xiāo)售額上升18%達到191.66億美元，在目前的資本市場(chǎng)環(huán)境中，市盈率仍高達46.86倍。相比之下，中國市場(chǎng)上那些高調的崇拜者們，連盈虧平衡都尚未做到。

　　于剛先后擔任過(guò)亞馬遜和戴爾的全球副總裁，在采購和供應鏈領(lǐng)域積累了幾十年的經(jīng)驗，在他看來(lái)，電子商務(wù)領(lǐng)域內突破性的成就，應該來(lái)自供應鏈和業(yè)務(wù)模式，除非企業(yè)家和風(fēng)險投資家愿意耗費更多的時(shí)間和金錢(qián)從事網(wǎng)絡(luò )技術(shù)、管理系統、信息服務(wù)等內容的研發(fā)，否則很難取得顛覆性的新技術(shù)，最多也只是一些改進(jìn)性的變化。

　　而電子商務(wù)盈利與否，選擇從什么行業(yè)切入也很關(guān)鍵。擔任過(guò)戴爾中國區總裁，1號店網(wǎng)絡(luò )超市創(chuàng )始人之一的劉峻嶺說(shuō)，從IT的角度來(lái)看，一些行業(yè)的公開(kāi)數據就可見(jiàn)一斑：PC的毛利率為8%、家電廠(chǎng)商的毛利率在3%~5%、代工廠(chǎng)商的毛利率可能只有4%，而百貨零售業(yè)的毛利率卻可以達到25%。對于那些專(zhuān)注于某一行業(yè)或某一類(lèi)產(chǎn)品的電子商務(wù)網(wǎng)站來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。

　　“例如，家電這一塊本來(lái)就很難賺錢(qián)了，專(zhuān)賣(mài)家電的網(wǎng)站肯定要轉型，順帶也賣(mài)些百貨。”劉峻嶺說(shuō)，正是因為這個(gè)原因，綜合性B2C的市場(chǎng)前景和發(fā)展空間，可能比很多強調“垂直化、專(zhuān)業(yè)化、精細化”的電子商務(wù)網(wǎng)站要好。

　　的確，電子商務(wù)沒(méi)有捷徑，想要在短期內把在IT、系統上的大量早期投入收回來(lái)也是不太現實(shí)的。“亞馬遜也是到了第七年才盈利。”于剛說(shuō)，電子商務(wù)只有達到規模經(jīng)濟，和供應商談判才能拿到更好的價(jià)錢(qián)，設施成本、IT和物流的成本才能攤薄，但除此之外，還有一些比較復雜的原因。

　　痛苦燒錢(qián)值得嗎？

　　企業(yè)往往會(huì )通過(guò)降價(jià)或是增加產(chǎn)品附加值招攬顧客。經(jīng)濟繁榮時(shí)期，這樣做或許有利于資金加速回流；經(jīng)濟低迷時(shí)期，沒(méi)有哪家企業(yè)敢冒著(zhù)失去市場(chǎng)份額的風(fēng)險不降價(jià)，但事實(shí)上顧客并不領(lǐng)情，這讓燒錢(qián)的電子商務(wù)網(wǎng)站們更加痛苦。[page]

　　如果以“全場(chǎng)免運費”進(jìn)行促銷(xiāo)的網(wǎng)站出于成本考慮不想再免費，消費者甚至會(huì )產(chǎn)生抵觸或是不滿(mǎn)的情緒，毫不猶豫轉向競爭對手——那些繼續全場(chǎng)免運費的網(wǎng)站。

　　“花很多錢(qián)獲取顧客資源，又發(fā)短信、又做廣告。好不容易吸引一個(gè)顧客來(lái)消費，但人家買(mǎi)了個(gè)小東西就走了，你還要負責免費發(fā)送。”劉峻嶺說(shuō)?？蛦蝺r(jià)和配送成本直接相關(guān)，如果一個(gè)客人只買(mǎi)一本書(shū)，配送的成本將非常昂貴。

　　即使嚴格控制了客單價(jià)，顧客依然非常難取悅。比如顧客買(mǎi)了一臺電腦，再買(mǎi)一臺電腦可能要3~4年以后。顧客忠誠的是電腦的品牌本身呢？還是電子商務(wù)網(wǎng)站？答案顯然是“在網(wǎng)上搜搜要買(mǎi)的牌子，哪里便宜哪里買(mǎi)”。

　　如果短期定下一個(gè)“讓全中國都知道”的目標，配合巨資砸廣告，吸引力是很大，但企業(yè)要持續發(fā)展，一旦不打折，不做廣告，顧客就又被對手搶走了。而且在經(jīng)濟下行的時(shí)候，消費者對價(jià)格高度敏感，這讓電子商務(wù)網(wǎng)站們更加痛苦。

　　劉峻嶺認為，要想減輕痛苦，得看具體從什么行業(yè)切入。由于消費分兩種，一種是必需的，如衣食住行；另一種是靈機的，如鮮花和手表；如果將兩者結合，答案或許是做綜合性的B2C電子商務(wù)：一方面用必需品黏住顧客，讓顧客經(jīng)常來(lái)消費，另一方面每次消費還能買(mǎi)一點(diǎn)其他東西，這樣客單價(jià)甚至會(huì )是超市的幾倍。

　　事實(shí)上，很多企業(yè)寧愿守著(zhù)薄利，也不想冒險進(jìn)行創(chuàng )新，或是嘗試著(zhù)做出些改進(jìn)后，就不想繼續從事這項不可預測的工作了。即使是在崇尚技術(shù)革新的硅谷，短視和規避風(fēng)險的意識，也讓很多企業(yè)家和風(fēng)險投資人開(kāi)始專(zhuān)注于開(kāi)創(chuàng )公司，然后很快轉手賣(mài)掉，而不是以長(cháng)遠的眼光建立一個(gè)成功的公司。

　　曾建立過(guò)好幾個(gè)硅谷公司的思科前首席技術(shù)官埃斯特林（Judy Estrin）甚至把缺乏創(chuàng )造力的硅谷比作一棵外表強壯，但根基已經(jīng)開(kāi)始腐爛的大樹(shù)?！渡虡I(yè)周刊》也在2009年1月的封面文章中指出，從1998年科技泡沫開(kāi)始堆積的時(shí)候起，硅谷已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)追求金錢(qián)和短期回報的時(shí)期，如果企業(yè)家不致力于持續研發(fā)一些顛覆性的技術(shù)，風(fēng)險投資家不具有更多的膽識，再過(guò)十年，硅谷就真的要陷入困境了。