初次創(chuàng )業(yè)者通常也是第一次當CEO。當你看著(zhù)自己第一張寫(xiě)著(zhù)CEO的名片時(shí)，別忘了它并不代表什么什么。你通過(guò)行動(dòng)和成績(jì)贏(yíng)得了CEO的頭銜，但你還得經(jīng)受磨練。

　　萬(wàn)幸的是，針對如何有效履行CEO職責方面的建議比任何課題都要多。本章是個(gè)速成指導，但別忘記那些經(jīng)典作品，特別是：

　　《卓有成效的管理》（The Effective Executive），彼得·德魯克著(zhù)。

　　《高效能人士的七個(gè)習慣》（The 7 Habits of Highly Effective People），史蒂芬·柯維著(zhù)。

　　即便是時(shí)間也不能讓這些經(jīng)典褪色。它們的作者并不試圖去創(chuàng )造任何現代理論，也沒(méi)有詳述任何具體事物或市場(chǎng)趨勢。他們的秘笈是觀(guān)察，通過(guò)觀(guān)察高效人士的行為來(lái)發(fā)現他們的制勝法寶。

　　《卓有成效的管理》

　　彼得·德魯克《卓有成效的管理》一書(shū)著(zhù)于1966年，該書(shū)筆調流暢，易于閱讀，只是語(yǔ)言有些過(guò)時(shí)。德魯克關(guān)注的重點(diǎn)是如何分配時(shí)間，因為在諸多資源中，只有時(shí)間是無(wú)法多獲取的。他建議尋找時(shí)間進(jìn)行不間斷工作，這一點(diǎn)很符合現在多任務(wù)工作的情況。德魯克還明確提出，應當為一件事分配出足夠的時(shí)間。如果你要花一個(gè)小時(shí)和某個(gè)人見(jiàn)面，可別以為在15分鐘里草草結束就能說(shuō)是高效。

　　CEO的職責是分配資源。他們首當其沖要分配的，便是自己的時(shí)間。

　　有本暢銷(xiāo)書(shū)叫作《現在，請發(fā)現自己的長(cháng)處》（Now， Discover Your Strengths），作者是馬庫斯·伯金漢姆。德魯克便是個(gè)揚長(cháng)避短主義的擁護者。

　　《高效能人士的七個(gè)習慣》

　　史蒂芬·R·柯維所著(zhù)《高效能人士的七個(gè)習慣》出版于1989年，是一本自助手冊，銷(xiāo)量已逾1500萬(wàn)本。德魯克觀(guān)察到，高效能人士具有如下習慣：

　　習慣一：積極主動(dòng)

　　變化始于端倪。大多數人面對外界影響只是被動(dòng)應對，若想有效地領(lǐng)導部下，你必須得戰勝這種被動(dòng)。

　　習慣二：以終為始

　　如果你不知道往何處發(fā)展，又憑什么領(lǐng)導企業(yè)呢？

　　習慣三：要事第一

　　這和德魯克的建議差不多。你需要清楚地了解哪些事重要，哪些事不重要，這樣便能將時(shí)間花在正確的地方。記住，這常常意味著(zhù)遠離自己的舒適圈，而投身于自己本不喜歡、或是競爭壓力大的任務(wù)。

　　習慣四：雙贏(yíng)思維

　　尋求互惠的合約和來(lái)往。在雙贏(yíng)無(wú)法達到情況下，記住“不成交”可能才是最佳選擇。在發(fā)展企業(yè)文化時(shí)，要獎勵員工中的雙贏(yíng)行為，避免無(wú)意中獎勵單贏(yíng)行為。

　　習慣五：知彼解己

　　只有先去理解別人，然后才能被理解。史蒂芬·柯維認為這個(gè)習慣是人際關(guān)系中最重要的原則。有效的聆聽(tīng)不是簡(jiǎn)單的附和，以自身經(jīng)歷體驗別人的言語(yǔ)，而是設身處地，身臨其境地聆聽(tīng)他的感情和深義。

　　習慣六：統合綜校

　　通過(guò)彼此信任的交流，尋求平衡個(gè)人差異的途徑，創(chuàng )造出一個(gè)大于各部分之和的整體。通過(guò)相互的信任和理解，人們可以解決矛盾，發(fā)現較個(gè)人單獨解決更加有效的群策方案。

　　習慣七：不斷更新

　　從工作中抽點(diǎn)時(shí)間出來(lái)，通過(guò)在身體、心智、社會(huì )/情感、精神方面的自我更新來(lái)構筑生產(chǎn)力。要在這幾個(gè)方面達成平衡點(diǎn)。

　　CEO必須做好的三件事：

　　設定方向和目標（抗拒多元化的誘惑）。明確說(shuō)出“不，我們不做這個(gè)”的能力很重要。

　　分配資源（財政和人力，首先要從自己的時(shí)間分配起）。

　　聘請/解雇員工，打造頂級團隊（這一點(diǎn)說(shuō)比做要容易得多，所以我們專(zhuān)門(mén)分出一章討論如何聘請頂級團隊）。

　　從創(chuàng )業(yè)者過(guò)渡到CEO

　　一般的創(chuàng )業(yè)者在被告知只需做好三件事時(shí)，也許會(huì )大呼“耶，沒(méi)問(wèn)題！”事實(shí)上，對于創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，你可是什么事都得做一些。就算不去搞編程設計，你也得當產(chǎn)品經(jīng)理。你是首席營(yíng)銷(xiāo)官、首席財政官、首席什么都做官。

　　這當然是沒(méi)法干下去的。你得構思出一個(gè)過(guò)渡計劃，雇傭人們從事除了三項CEO本職工作之外的所有事務(wù)。

　　如何安排好這種過(guò)渡？

　　記錄自己在這些任務(wù)上花了多少時(shí)間。明白這些任務(wù)的流程。在沒(méi)有了解清楚的情況下，是不能將這些任務(wù)雇人做或外包或讓電腦自動(dòng)完成的。把“首席什么都做官”這個(gè)階段當作學(xué)習的機會(huì )。

　　明白你并不是干這些活的專(zhuān)家。

　　理解主次之分。“主”是自己必須精通的看家本領(lǐng)，其他一切都可以、都應該外包。

　　雇傭、外包和自動(dòng)化工作要與企業(yè)的發(fā)展規模相符。如果除了別的事情之外你能管理5個(gè)客戶(hù)，而你的兩年計劃目標是20名客戶(hù)，請雇傭一個(gè)深諳成功之道、并能夠管理20名客戶(hù)的人（而不是在上一個(gè)工作中管理1000名客戶(hù)的人）。當你擁有足夠資源的時(shí)候，可別犯下過(guò)度設計（over-engineer）的錯誤。

　　對于你鐘愛(ài)有加又能持續而出色完成的職位（無(wú)論是編程、設計、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售，還是財政），一定要雇人來(lái)做。堅守這塊“舒適區”是個(gè)誘人的大錯誤，它會(huì )讓你無(wú)法變成卓有成效的CEO。