去年開(kāi)始，星巴克對外宣布，將關(guān)閉其在美國的600家分店。事實(shí)上，它早就應該承認其發(fā)展已經(jīng)遇到了瓶頸。CEO霍華德·舒爾茨在一份備忘錄中談到，他已經(jīng)發(fā)現星巴克發(fā)展策略所帶來(lái)的問(wèn)題：店鋪已經(jīng)失去了經(jīng)營(yíng)靈魂——往日溫馨的氛圍。

　　星巴克試圖通過(guò)創(chuàng )新來(lái)擴大自己的品牌價(jià)值，并向顧客提供Wi-Fi服務(wù)，錄制、銷(xiāo)售自己的音樂(lè )。而近期，它又開(kāi)始將工作重點(diǎn)放在咖啡上，努力提升飲品質(zhì)量。然而，星巴克是一個(gè)大眾品牌，不論是調低產(chǎn)品價(jià)格，還是減少向店鋪供應專(zhuān)有品牌產(chǎn)品，都不能解決根本性問(wèn)題。

　　星巴克的教訓

　　星巴克關(guān)閉在美國600家店鋪的舉動(dòng)，只是其縮小規模的第一步。有時(shí)在全球范圍內削減公司規模，未嘗不是一件好事。舒爾茨希望將優(yōu)質(zhì)咖啡及意大利式的咖啡屋推廣到美國市場(chǎng)。然而，只盯準季度盈利增長(cháng)的星巴克嘗到了苦果，品牌形象遭到了破壞。這與它自身策略不當不無(wú)關(guān)系。

　　創(chuàng )立初期，星巴克注重在店鋪中營(yíng)造一種好的氣氛，顧客可以在溫馨的環(huán)境下喝著(zhù)優(yōu)質(zhì)咖啡。此后，為了獲得快速發(fā)展，它加快向顧客出售咖啡的速度，不再經(jīng)常與客戶(hù)對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行交流。目前，許多星巴克的老顧客已經(jīng)改變了自己的選擇，到它的競爭對手那里享受其他品牌的飲品。

　　而為了增加人氣，星巴克引進(jìn)了許多新產(chǎn)品，這些新產(chǎn)品損害了星巴克咖啡的良好形象，此外，也給咖啡師的工作帶來(lái)了挑戰——由于咖啡師要忙于處理顧客的種種選擇，他們就沒(méi)有時(shí)間與其進(jìn)行交談。隨著(zhù)顧客等待時(shí)間的增長(cháng)，其品牌信譽(yù)開(kāi)始受到?jīng)_擊。

　　還有，不斷開(kāi)設新的店鋪以及推出新產(chǎn)品，只是給星巴克帶來(lái)表面上的增長(cháng)，這樣的發(fā)展策略令管理人員的精力過(guò)于分散。最近，素以供應高端品牌咖啡著(zhù)稱(chēng)的星巴克，開(kāi)始進(jìn)軍速溶咖啡市場(chǎng)，推出Via品牌速溶咖啡，旨在為消費者提供一次以低價(jià)體驗高端咖啡的機會(huì )。這同時(shí)也是鼓勵消費者與之共渡經(jīng)濟難關(guān)的一項重要舉措。

　　盡管速溶咖啡市場(chǎng)十分巨大，但一直以來(lái)，少有高端品牌咖啡商問(wèn)津。傳統觀(guān)念認為高端品牌咖啡本身就不屬于這一類(lèi)型，因此也就不應涉足這一領(lǐng)域。

　　炒作的危害

　　受787“夢(mèng)想”飛機交付推遲的影響，波音公司的股價(jià)持續波動(dòng)。同樣，當時(shí)蘋(píng)果的股價(jià)因受財報利好刺激，止跌反彈，卻又因公司宣布僅上市8周的iPhone降價(jià)200美元，導致其股價(jià)下跌6%。

　　一向輕視營(yíng)銷(xiāo)的CEO們，忽然意識到這樣一個(gè)殘酷事實(shí)：積極的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)以及品牌塑造，能夠提升顧客和投資者的信心，從而推動(dòng)企業(yè)股價(jià)上漲。不過(guò)，若不能實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)承諾，將很可能導致企業(yè)季報達不到預定目標。

　　自2007年7月8日向公眾展示787樣機后，波音共收到了50家航空公司的700份訂單。波音為了將公眾注意力全部從競爭對手空客的380轉移到自己這邊來(lái)，不惜冒險將787“夢(mèng)想”飛機定位為航空旅行的一次重大進(jìn)步。而后，787的交付日期卻一再推遲。

　　相較波音而言，蘋(píng)果的情況也不那么樂(lè )觀(guān)，這也是其股價(jià)越發(fā)下滑的原因。在蘋(píng)果發(fā)布iPhone以前，公司就對其進(jìn)行了大肆的宣傳和促銷(xiāo)，結果導致產(chǎn)品2007年6月29日正式上市以后，一度出現脫銷(xiāo)。最后iPhone的價(jià)格在eBay上很快被炒至600美元，高于其原定價(jià)100美元。

　　接著(zhù)就產(chǎn)生了問(wèn)題：在不斷被炒高的價(jià)格遭到社會(huì )輿論猛烈指責的同時(shí)，存貨不足以及iPhone激活推遲也逐漸引發(fā)人們的不滿(mǎn)，并澆滅市場(chǎng)原本對iPhone抱有的高度熱忱。

　　此番炒作大大吊起了一貫追捧蘋(píng)果產(chǎn)品的人們的胃口。但隨后蘋(píng)果宣布對之削價(jià)200美元的消息無(wú)疑給了這群忠誠的消費者重重一擊。這樣做大大損害了蘋(píng)果在核心顧客中的品牌形象。大量博客指責蘋(píng)果剝削了它的忠實(shí)顧客。對此，喬布斯不得不出面解釋并公開(kāi)道歉，承諾將取出差價(jià)的一半用于補償已經(jīng)購買(mǎi)了iPhone的顧客。這個(gè)例子告訴我們：除非你對自己產(chǎn)品的供需走勢很有信心，否則永遠不要冒險進(jìn)行商業(yè)炒作，到時(shí)受傷害的不光是股價(jià)，還有投資者的信心和品牌形象。[page]

　　忽視消費者的后果

　　為獲得政府救助資金，通用汽車(chē)在去年12月8日一個(gè)名為“通用向全體美國人民的承諾”的廣告中，承認自己違背了全美消費者的信任。而只有在宣讀“我認罪”時(shí)，通用似乎才意識到消費者，也就是這些為它提供救助資金的納稅人的存在。

　　通用今天的遭遇或許可以歸咎于當前的經(jīng)濟危機，其根源還在于公司的經(jīng)營(yíng)文化——缺乏持續而又強有力的優(yōu)秀設計、營(yíng)銷(xiāo)以及產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)鞏固其市場(chǎng)競爭力。

　　作為一個(gè)汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)商，通用是失敗的，因為它只關(guān)注產(chǎn)品，而忽視了消費群。長(cháng)期以來(lái)，底特律的汽車(chē)制造商們錯誤地認為，多元化的產(chǎn)品種類(lèi)是市場(chǎng)制勝的關(guān)鍵。于是，它們就一直熱衷于開(kāi)發(fā)各種類(lèi)型的汽車(chē)，如超小型汽車(chē)、小型汽車(chē)以及中型汽車(chē)。它們不知道，幾乎沒(méi)有消費者會(huì )去購買(mǎi)一輛中型汽車(chē)。

　　市場(chǎng)制勝的關(guān)鍵應在于消費者，而非汽車(chē)產(chǎn)品本身。之后，這些汽車(chē)制造商們才漸漸發(fā)現了這一點(diǎn)。但正當通用企圖改變其營(yíng)銷(xiāo)策略時(shí)，又不敵其競爭對手克萊斯勒。后者接連推出的小型貨車(chē)以及運動(dòng)型多功能車(chē)SUV都大獲市場(chǎng)青睞。即使消費者喜歡通用的車(chē)型，也沒(méi)有購買(mǎi)的欲望和行動(dòng)。

　　而通用的產(chǎn)品過(guò)多，品牌名目過(guò)于紛繁，也是一大敗因。單一的產(chǎn)品線(xiàn)，更易于消費者理解和記憶，豐田和寶馬就是典例。但通用顯然不理會(huì )這樣一條市場(chǎng)規律，一邊極力挽救其暴跌的股價(jià)，另一邊又不斷給本已令人眼花繚亂的品牌添加名目，新推出的60款車(chē)型就分屬于8個(gè)不同的品牌，而每個(gè)品牌的市場(chǎng)定位都不清晰，這不僅給消費者造成迷惑，也給公司增加了不必要的成本負擔。

　　通用不是由一群優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)策劃師在管理，而是由一些會(huì )計師在運營(yíng)。因此，公司過(guò)分強調成本收益，而忽略了消費者需求和市場(chǎng)導向。通用應該將精力更多地放在研發(fā)出迎合美國消費者的產(chǎn)品設計上，而不是一直就圍繞著(zhù)人工和收益成本糾纏不清。盡管在過(guò)去的幾年內，通用已經(jīng)努力作出改善，但其改革效率明顯過(guò)低，不足以解決其面臨的各種問(wèn)題，因而走向頹敗就難以回避了。