從談判桌的這一邊坐到那一邊，我終于得以理解很多從前創(chuàng )業(yè)時(shí)完全不理解和不完全理解的事情。

　　我從1999年回國做易趣并在創(chuàng )業(yè)4年后賣(mài)給ebay，隨后退休、周游世界、相“婦”教子，到2年多前重出江湖并前后參與了4家公司的創(chuàng )立，這其間已經(jīng)經(jīng)歷了整整10年。作為創(chuàng )業(yè)者，在這10年中，我經(jīng)歷了成功做出第一款產(chǎn)品的興奮與驕傲，經(jīng)歷了第一次在電梯里聽(tīng)到別人稱(chēng)贊自己公司產(chǎn)品時(shí)的滿(mǎn)足與自豪，同時(shí)，我也經(jīng)歷了在“大困難三六九，小困難天天有”的創(chuàng )業(yè)環(huán)境中，自己必須面對公司所有用戶(hù)與員工的未來(lái)取決于自己這個(gè)ceo做出的每個(gè)決定這一事實(shí)時(shí)的壓力與無(wú)助。

　　在10年的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷中，我一共有過(guò)11次成功的融資，其中易趣3次、諾凡麥3次、安居客2次、寶寶樹(shù)2次、興輝陶瓷1次，總共近2億美元。在這些融資的經(jīng)歷中，有的是被投資公司逼上了絕境，有的是一邊小腿發(fā)抖、一邊故作鎮定地說(shuō)“這個(gè)條款對我們非常重要，如果你們不能接受，那談判可能就無(wú)法繼續了”，還有的是由于融資談判不順利而不得不集合所有公司高管宣布下個(gè)月的工資停發(fā)，更極端的時(shí)候是面對投資者在最后時(shí)刻變卦的局面而恨不得和他們“刀刃相見(jiàn)”。雖然到今天，我對企業(yè)融資已經(jīng)駕輕就熟了，但平心而論，每一次融資的經(jīng)歷都真的是像脫一層皮，也正是因為如此，我迫切希望通過(guò)自己的過(guò)往經(jīng)歷、通過(guò)這個(gè)專(zhuān)欄同廣大創(chuàng )業(yè)者分享我的一些經(jīng)驗和看法，盡可能讓大家少走一些彎路。

　　而作為投資者、或者說(shuō)作為一個(gè)“坐在談判桌另一邊的人”，從2007年加入美國經(jīng)緯創(chuàng )投(matrixpartners)、2008年年初和張穎一起成立經(jīng)緯中國(matrix partners china)開(kāi)始，我就開(kāi)始有了很多機會(huì )從談判桌的另一邊去觀(guān)察每一個(gè)創(chuàng )業(yè)者、去審視他們的每一個(gè)項目，或者籠統說(shuō)，有了不同的視角去看待創(chuàng )業(yè)。正是因為這樣不同的立場(chǎng)和角度，我終于得以理解很多從前創(chuàng )業(yè)時(shí)完全不理解和不完全理解的事情——為什么投資者會(huì )問(wèn)這些問(wèn)題？為什么融資需要花這么長(cháng)的時(shí)間？為什么談判的過(guò)程總是如此艱難？等等。歸根結底，投資其實(shí)和創(chuàng )業(yè)一樣，大家都是在探尋商業(yè)的規律并努力抓住少有的機遇，只是以不同的方式呈現而已。vc內部有一些必要的程序和內部的溝通、在考察一個(gè)項目的時(shí)候vc還會(huì )同時(shí)去看行業(yè)內其他領(lǐng)先的公司、對于創(chuàng )業(yè)者的類(lèi)型和他們面對投資者的表達方式vc們總有一定的偏好(也許這根本就是非理性的)，凡此種種所謂“vc的特點(diǎn)和規律”其實(shí)都應該是創(chuàng )業(yè)者們需要去仔細了解和理解的。

　　坐在桌子另一邊的這幾年，我也深深體會(huì )到了作為投資者的很多外人看不到的情緒和難題。例如在面對信息不對稱(chēng)時(shí)(基本上所有的項目都有這樣的情況)vc其實(shí)是比較無(wú)奈和苦惱的，而在突然看到一個(gè)很好的項目時(shí)vc會(huì )變成弱勢一方，甚至愿意“卑躬屈膝”去求得創(chuàng )業(yè)者的認同。我想，這些經(jīng)歷和體會(huì )都是非常寶貴的，一方面作為創(chuàng )業(yè)者我相信自己在下一次融資的時(shí)候一定能做得更好(一定不會(huì )再脫一層皮)，另一方面也希望借助這個(gè)專(zhuān)欄讓中國的創(chuàng )業(yè)者和投資者之間的溝通能更加順暢和有效。

　　10年的創(chuàng )業(yè)和創(chuàng )投時(shí)光在焦灼、忙碌、欣喜等各種情緒中一晃而過(guò)，而我只是從2007年3月的個(gè)人博客(shaoblog.com/)中開(kāi)始慢慢試著(zhù)思考和總結一些想法同大家分享。熟悉我博客的朋友可能知道，我將自己零散的文章主要分為如下三類(lèi)，也希望在《創(chuàng )業(yè)家》專(zhuān)欄中沿用這一分類(lèi)方法：

　　build(創(chuàng )業(yè))：在這個(gè)類(lèi)別中我希望做的是結合自己前后5次創(chuàng )業(yè)(易趣、諾凡麥、寶寶樹(shù)、安居客和興輝陶瓷)的經(jīng)歷，同大家分享一下作為一名創(chuàng )業(yè)者的一些感受和經(jīng)驗。

　　finance(與vc談判)：這里討論的主要是一個(gè)創(chuàng )業(yè)型公司如何融資的問(wèn)題，結合我在桌子兩邊的經(jīng)驗相信能對大家有所幫助。

　　think(行業(yè)隨想)：對經(jīng)緯中國而言，跟著(zhù)人(創(chuàng )業(yè)者)走而非跟著(zhù)行業(yè)走是我們一貫的做法。與此同時(shí)，我也希望在這個(gè)類(lèi)別中討論的一些行業(yè)新動(dòng)向、投資新機會(huì )能給創(chuàng )業(yè)者們提供一個(gè)思考的參照物，優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)者和充滿(mǎn)前景的行業(yè)如果能恰當結合，一家偉大公司的創(chuàng )立就不再那么遙遠了。

　　作為欄目的開(kāi)篇文章，我想先談這么多務(wù)虛的內容。下面我想結合自己在最近的兩篇博客里談到的“創(chuàng )業(yè)者管哪個(gè)事情更重要”的問(wèn)題，在這里同大家一起討論一下。為什么在開(kāi)篇的文章里我要談到這個(gè)看起來(lái)比較細節的問(wèn)題呢？因為我個(gè)人認為，創(chuàng )始人的精力分配問(wèn)題是創(chuàng )業(yè)型企業(yè)要解決的最重要問(wèn)題之?一。

　　創(chuàng )業(yè)者管什么更重要？

　　創(chuàng )業(yè)者要管的太多了，產(chǎn)品、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、財務(wù)、技術(shù)、找人、炒人、公關(guān)等等。不可能每件事情都事必躬親，一定有些需要交給手下人領(lǐng)頭。哪兩件最重要？我覺(jué)得是找人和產(chǎn)品。別的事都可能找到好的人代勞，但產(chǎn)品和找人不行。找到一個(gè)好的人太關(guān)鍵了。我從前講了很多，今天就不多說(shuō)了，只加一句：找什么樣的人，決定公司的文化，所以這件事情創(chuàng )業(yè)者是一定要自己做的。

　　找到好的人，可以一手包攬市場(chǎng)、銷(xiāo)售、財務(wù)、技術(shù)、公關(guān)等諸項重要工作，但產(chǎn)品作為一個(gè)公司的靈魂一定需要創(chuàng )業(yè)者親自花時(shí)間。它需要公司多方資源的融會(huì )貫通：從市場(chǎng)這邊了解目標用戶(hù)是誰(shuí)以及他們的需求是什么，平衡銷(xiāo)售部門(mén)和市場(chǎng)部門(mén)之間經(jīng)常出現的不同意見(jiàn)，與技術(shù)部門(mén)討論什么能做、什么不能做。其中有很多取舍和推動(dòng)，不是創(chuàng )始人ceo本人很難做好這個(gè)工作。另外，創(chuàng )始人應該是最了解用戶(hù)需求的人，因為他創(chuàng )業(yè)的原始動(dòng)機和激情就來(lái)自為用戶(hù)解決一個(gè)問(wèn)題、增添一些價(jià)值。

　　做易趣時(shí)我的產(chǎn)品放權就太多了。雖然我們那時(shí)的產(chǎn)品部很不錯，但沒(méi)有創(chuàng )始人每天的介入，他們的任務(wù)是不可能很好完成的。放眼世界上翹楚的產(chǎn)品如亞馬遜、蘋(píng)果、任天堂等，他們的ceo或創(chuàng )始人都是注重產(chǎn)品、不放權的瘋子。

　　當然，這里的問(wèn)題不是說(shuō)企業(yè)里哪個(gè)部門(mén)重要。一個(gè)企業(yè)的成功，是很多因素的乘法。乘法和加法不同：后者如有一個(gè)因素是零，對整體不一定有大影響，但前者里如果有個(gè)因素是零，結果是零——產(chǎn)品、市場(chǎng)做得再好，公司財務(wù)出問(wèn)題，公司照樣會(huì )倒閉。當企業(yè)成功是乘法時(shí)，討論哪個(gè)部門(mén)重要就沒(méi)什么意義了。比較有意義的問(wèn)題是：創(chuàng )業(yè)者哪個(gè)相對可以放權，哪個(gè)需要自己抓。這個(gè)問(wèn)題太重要了，因為我堅信一個(gè)初創(chuàng )的企業(yè)，最重要的資源是創(chuàng )始人的時(shí)間和精力。我們現在談的，是這個(gè)資源的分配問(wèn)題。

　　做產(chǎn)品，從來(lái)不是(或不應該是)空想的。我覺(jué)得產(chǎn)品設計是公司最難的工作，它需要綜合權衡各個(gè)部門(mén)的要求。

　　市場(chǎng)：我們的現有用戶(hù)是這么樣的人？他們的需求是什么？我們的潛在用戶(hù)是誰(shuí)？他們的需求是什么？很多時(shí)候，人(尤其是經(jīng)理人)會(huì )太注重現有顧客，忽視潛在客戶(hù)。人也會(huì )太注重用戶(hù)能表達的需求(市場(chǎng)調查拿得到的需求)，忽略用戶(hù)不知道怎么表達的需求(需要靠創(chuàng )業(yè)者的直覺(jué)來(lái)發(fā)掘的)。

　　銷(xiāo)售：什么樣的產(chǎn)品賣(mài)得掉，容易銷(xiāo)售？在有些公司，市場(chǎng)和銷(xiāo)售的目標用戶(hù)是一樣的。在有些公司，用戶(hù)(使用產(chǎn)品的人)和顧客(付錢(qián)的人)是不一樣的。如何滿(mǎn)足和權衡他們不同的需求？在易趣的時(shí)候，用戶(hù)是買(mǎi)家，顧客是賣(mài)家，他們的需求往往不同，甚至相反。

　　技術(shù)：哪些產(chǎn)品容易做、哪些難做？如何在時(shí)間和功能中做出取舍？技術(shù)部會(huì )經(jīng)常說(shuō)：市場(chǎng)部要的功能不可能做到，或者需要很長(cháng)時(shí)間才能做到。有時(shí)技術(shù)部有個(gè)好點(diǎn)子，能做個(gè)非常炫目的新功能，市場(chǎng)部卻不要。那么這個(gè)時(shí)候該相信誰(shuí)的判斷？

　　客服：對用戶(hù)的很多反饋和問(wèn)題，需要有多高的重視程度？什么是1%的不重要的用戶(hù)提出來(lái)的，什么是我們核心用戶(hù)的要求，或是潛在的核心用戶(hù)的問(wèn)題(解決了這個(gè)問(wèn)題，他就成了核心用戶(hù))？

　　還有很多例子可舉。我的感覺(jué)是，產(chǎn)品是最需要一個(gè)創(chuàng )始人站在公司總體的發(fā)展和長(cháng)遠的進(jìn)步這一角度，并權衡各個(gè)部門(mén)的利益和偏見(jiàn)(甚至是慣性或惰性)，最終以創(chuàng )始人的直覺(jué)做決定。