這一次的專(zhuān)欄里，我想和大家討論一下初創(chuàng )型企業(yè)失敗的最可能原因。這個(gè)原因是什么?錢(qián)花完了?市場(chǎng)發(fā)生變化?商業(yè)模式不好?這都是其中的幾個(gè)原因，但不是最主要的。我的經(jīng)驗是，初創(chuàng )型企業(yè)失敗的最可能原因是創(chuàng )始人互相爭斗、最終分家。

　　我自己的第一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司并不是易趣，而是一家做醫療IT的美國公司，當時(shí)我22歲。這家公司是我在波士頓咨詢(xún)集團(BCG)的老板和他的朋友共同創(chuàng )立的，之后我被邀請加入公司。公司當時(shí)是很有雄心的，他們準備融資數十億美元、進(jìn)行多樁并購并進(jìn)行整合。公司的商業(yè)模式當時(shí)沒(méi)問(wèn)題，現在也沒(méi)問(wèn)題，但公司還是最終失敗了。原因是什么?很簡(jiǎn)單，我的老板和他的朋友互相爭斗、最終分家。

　　當然，公司創(chuàng )始人之間難免會(huì )有爭執。換個(gè)角度說(shuō)，如果創(chuàng )始人在所有問(wèn)題上都能達成一致，也不是好事。但是，在上面這個(gè)案例中，問(wèn)題的關(guān)鍵是誰(shuí)持有51%的股份、誰(shuí)持有49%的股份。我的老板是這么說(shuō)的：“我為公司做的貢獻最大，我當然應該持有51%。”而他的朋友則堅持說(shuō)：“一年前我們說(shuō)好是一人一半，為什么現在你要食言?”他們在這個(gè)問(wèn)題上爭執了幾個(gè)月，而故事的結局是他們分家、公司關(guān)門(mén)，而我則去了哈佛商學(xué)院讀書(shū)。畢業(yè)之后，我創(chuàng )立了易趣。

　　在過(guò)去2年中，我個(gè)人對5家公司的情況比較熟悉。5家中的4家公司里，存在創(chuàng )始人互相爭斗的情況，這對公司業(yè)務(wù)都有很大的影響。而在這4家公司里面，有3家公司的爭斗是為了股權。3家中的1家，公司最終失敗了;而在其他2家中，我幫助公司解決了他們的爭執，公司得以存活下來(lái)。

　　我發(fā)現創(chuàng )始人普遍會(huì )犯的2個(gè)錯誤是：他們沒(méi)有在第一天就把股份的分配問(wèn)題談清楚，并寫(xiě)下來(lái);他們沒(méi)有想到，如果一個(gè)創(chuàng )始人中途走的話(huà)，他的股份怎么 辦。

　　我在BCG的老板犯的就是第一種錯誤。很多時(shí)候，公司創(chuàng )始人不愿意談?wù)摴蓹喾峙鋯?wèn)題，這個(gè)不容易啟齒，也容易傷感情。他們或者完全回避這個(gè)問(wèn)題，或者只是進(jìn)行模棱兩可的約定如“我們是平等的創(chuàng )業(yè)伙伴”，或者拖延這個(gè)問(wèn)題的討論說(shuō)“我們兩個(gè)還有什么不好說(shuō)的，以后再談吧”。如果有3個(gè)或3個(gè)以上的創(chuàng )始人，這種討論就變得更加困難了。

　　我猜想普遍而言，美國人比我們中國人還是更直接一些，中國人更加不愿意去直接談?wù)摴蓹喾峙?。但?wèn)題是，股權的分配等得越久，就越難 談。

　　高估自己是人們的共性。如果在一個(gè)班級的一次考試中，你去問(wèn)班上每一個(gè)人自己的分數比平均水平高還是低的時(shí)候，我敢肯定有超過(guò)50%的人認為自己超過(guò)平均分數，而這顯然是不可能的。在創(chuàng )始人之間，隨著(zhù)時(shí)間的推移，每個(gè)人都會(huì )覺(jué)得自己是一個(gè)項目成功的必不可缺的功臣，想不到這個(gè)項目可能有很多其他的也可能是必不可缺的功臣存在。慢慢地，大多數人越發(fā)確信自己對公司的貢獻更多，這樣關(guān)于股權分配的討論就會(huì )變得越來(lái)越難以進(jìn)行。

　　拖延讓事情變得復雜。我的建議是，盡快進(jìn)行股權分配的討論并達成共識。談這個(gè)問(wèn)題的理想時(shí)間是，幾個(gè)人決定一起做事情之前、正式開(kāi)始做事情之后。

　　但是僅僅達成股份比例的共識還不夠，如果一個(gè)創(chuàng )始人拿了很多股份，但后來(lái)做事不力怎么辦?如果一個(gè)創(chuàng )始人中途離開(kāi)或者公司將他(她)開(kāi)除怎么辦?怎么處置他(她)的股份?這個(gè)時(shí)候股份行權計劃(vesting schedule)就變得有用了。我將會(huì )在下一次專(zhuān)欄中討論這個(gè)問(wèn)題。