古今中外，許多人都在研究戰爭手法與企業(yè)管理的聯(lián)系和規律，特別是自德魯克“發(fā)明”現代管理學(xué)以來(lái)，研究這種規律的人更是絡(luò )繹不絕。而將二者的研究成果融為一體，互為聯(lián)系，也會(huì )成就諸多永載史冊的標志性人物，比如邁克爾·波特，就是將軍事戰略的思想引入了企業(yè)管理領(lǐng)域，才成就了他今天的身份地位。

　　相對來(lái)說(shuō)，信奉“修身齊家治國平天下”的中國人，更為相信事物之間的普遍聯(lián)系，自身修養的鍛煉如同治國韜略，沒(méi)有高低貴賤區分，有的只是道理相通、命運相惜。而在中華文明五千年的歷史長(cháng)河中，大小戰爭不計其數，這個(gè)信念始終未曾改變，并且從很多戰爭中衍生來(lái)的管理哲學(xué)，即便被當事人使用的“面目全非”，但也未嘗沒(méi)有可借鑒之處，比如大敗在赤壁之戰中的曹操。

　　梟雄到狗熊的“量子”危機

　　西漢末年，中央皇族失去了對地方轄區的絕對權力，各地占山割據的局面幾近無(wú)法控制。此時(shí)，曹操也趁勢而起，以代帝征討之名，挾天子以令諸侯，形成了自己的勢力。膨脹的野心，有時(shí)一如今天的資本市場(chǎng)中套現的高手們，永不滿(mǎn)足，永無(wú)止境。為了實(shí)現一統江山的霸業(yè)，強化自身的實(shí)力，曹操先是收拾了一些零碎自治小國，打跑了“游擊”騷擾的蠻夷勢力，而后集中精力遠征立足未穩的劉備和尚未強盛的孫權。而在和這些對手的交鋒中，曹操也逐步意識到，只有孫、劉才是他夢(mèng)想的最大競爭者。如何鏟除心腹大患，隨時(shí)都在曹操的腦海中回蕩。

　　建安十三年七月（公元208年7月），曹操擁兵十多萬(wàn)南征荊州（今湖北、湖南），欲一統南北。時(shí)孫權已自江東統軍攻克夏口（今武漢境），打開(kāi)了西入荊州的門(mén)戶(hù)，正相機吞并荊、益州，再向北發(fā)展；而依附荊州牧劉表的劉備，“三顧茅廬”得諸葛亮為謀士，以其隆中對策，制定先占荊、益，聯(lián)合孫權，進(jìn)圖中原的策略，并在樊城大練水陸軍。特別是，孫權不顧主降派張昭等反對，命周瑜為大都督，程普為副都督，魯肅為贊軍校尉，率3萬(wàn)精銳水兵，與劉備合軍共約5萬(wàn)，溯江水而上，進(jìn)駐夏口。

　　此時(shí)，曹操在取江陵后，又以劉表大將文聘為江夏太守，仍統本部兵，鎮守漢川（今江漢平原）。益州牧劉璋也遣兵給曹操補軍，開(kāi)始向朝廷交納貢賦。曹操更加驕傲輕敵，不聽(tīng)謀臣賈詡暫緩東下的勸告，送信恐嚇孫權，聲稱(chēng)要決戰吳地。冬，親統軍順長(cháng)江水陸并進(jìn)。

　　孫劉聯(lián)軍在夏口部署后，溯江迎擊曹軍，遇于赤壁。曹軍多北方士兵，不善陰雨天氣，其步騎面對大江，威勢便失了大半。此外，曹操新改編及荊州新附水兵，戰斗力差，又逢疾疫流行，以致初戰失利，慌忙退向北岸，屯兵烏林（今湖北洪湖境），與聯(lián)軍隔江對峙。

　　對此情景，曹操下令將戰船相連，減弱了風(fēng)浪顛簸，利于北方籍兵士上船，欲加緊演練，待機攻戰。周瑜鑒于敵眾己寡，久持不利，決意尋機速戰。此外，周瑜部將黃蓋針對曹軍“連環(huán)船”的弱點(diǎn)，建議火攻，得到贊許。黃蓋立即遣人送偽降書(shū)給曹操，隨后帶船數十艘出發(fā)，前面10艘滿(mǎn)載浸油的干柴草，以布遮掩，插上與曹操約定的旗號，并系輕快小艇于船后，順東南風(fēng)駛向烏林。接近對岸時(shí)，戒備松懈的曹軍皆爭相觀(guān)看黃蓋來(lái)降。此時(shí)，黃蓋下令點(diǎn)燃柴草，各自換乘小艇退走?；鸫孙L(fēng)闖入曹軍船陣，頓時(shí)一片火海，迅速延及岸邊營(yíng)屯。聯(lián)軍乘勢攻擊，曹軍傷亡慘重。曹操深知已不能挽回敗局，下令燒余船，引軍退走。 后其取捷徑往江陵，經(jīng)華容道（今潛江南）遇泥濘，墊草過(guò)騎，才得以脫逃。

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　　危機的“多元化”蛻變

　　赤壁戰前曹操的優(yōu)勢是非常大的：第一，曹操“奉天子以令不臣”即“挾天子以令諸侯”，其它諸侯自然在政治正確性上難以爭鋒；第二，曹操以新勝之軍南下，其氣自盛；第三，曹操兵力數倍于孫、劉兩家。所以在曹操兵敗赤壁中，傳統的史學(xué)家強調其思想輕敵驕傲，認為曹操其人極易激動(dòng)，易被勝利沖昏頭腦，所以沒(méi)有乘勝把劉備徹底擊潰，錯過(guò)了戰機。

　　可是，既然曹操具有如此多的優(yōu)勢，何以赤壁兵敗如山倒？原因是多方面的，但最重要的是曹操在得勢又得利的情況下，沒(méi)有把潛在“危機意識”認識到戰略位置上，因此招致了敗局。窺一斑而見(jiàn)全身。一場(chǎng)戰爭如此，一個(gè)企業(yè)的運作亦如此。這種“多元化”蛻變具體表現是：

　　1、偏執的全面化

　　現實(shí)中，危機管理的目標不僅僅是使公司免遭損失，而是能在危機中發(fā)展。很多企業(yè)將危機管理與業(yè)務(wù)發(fā)展看成是一對相互對立的矛盾，認為危機管理必然阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)務(wù)發(fā)展必定排斥危機管理。從而導致危機管理與業(yè)務(wù)發(fā)展被割裂開(kāi)來(lái)，形成“兩張皮”。所以，很多企業(yè)的危機管理機構在制定規章制度時(shí)，往往不考慮其對業(yè)務(wù)發(fā)展的可能影響，業(yè)務(wù)部門(mén)在開(kāi)拓業(yè)務(wù)時(shí)則是盲目地擴張，根本不顧及危機問(wèn)題。

　　比如，曹操率大軍進(jìn)攻孫劉聯(lián)軍，為了解決北方士兵不習水戰的問(wèn)題，把戰船用鎖鏈連成一體，人馬在上面行走如履平地。自以為計劃周全，萬(wàn)無(wú)一失，如此周密的計劃加上具有絕對優(yōu)勢的軍事實(shí)力，勝券不應該旁落，但智者千慮，必有一失。在對待“連鎖船”的問(wèn)題上，孫劉卻使用的是火攻，加之又趕上當日東南風(fēng)大作。結果，曹軍大敗是可想而知的。曹操作為指揮官，一招失誤，全盤(pán)皆輸，應該負絕對責任。

　　其實(shí)，對于曹操的這招敗筆，孫劉聯(lián)軍的指揮官周瑜已經(jīng)有很精辟的論述：（1）馬超、韓遂尚在關(guān)西，為操后患，關(guān)西軍一直是曹操的威脅；（2）且舍鞍馬，仗舟楫，與吳越爭衡，本非中國所長(cháng)；（3）又今盛寒，馬無(wú)藁草。公燒其馀船引退，士卒饑疫，死者大半；（4）驅中國士眾遠涉江湖之間，不習水土，必生疾??；（5）新收劉表之眾，尚未歸心。

　　可見(jiàn)，想一個(gè)企業(yè)長(cháng)久的前行發(fā)展，一個(gè)準確地戰略布局是相當重要的，而掌控這個(gè)全局的人，更是不可或缺的。

　　2、危機“道”“術(shù)”不統一

　　危機管理有道亦有術(shù)。危機管理的“道”是根植于企業(yè)的價(jià)值觀(guān)與社會(huì )責任感，是企業(yè)得到社會(huì )尊敬的根基；危機管理的“術(shù)”是危機管理的操作技術(shù)與方法，是需要通過(guò)學(xué)習和訓練來(lái)掌握的。

　　危機管理之“道”是企業(yè)危機之“術(shù)”的綱。從根本上講，危機就其本質(zhì)而言，是無(wú)法預知的。在赤壁大戰爆發(fā)前，就有部下問(wèn)及曹操，如果遭遇孫劉的“阻擊戰”，曹軍應如何應對危機時(shí)，曹操大體是這樣回答：我不認為危機是可以準備的。也就是說(shuō)，曹操本身的“綱”就出現了問(wèn)題。

　　事實(shí)上，如何將處理危機根植在主帥的價(jià)值體系中，這一點(diǎn)，現實(shí)企業(yè)管理中非常重要。比如，1982年的強生“泰諾中毒”事件發(fā)生之后，當時(shí)的強生CEO伯克就很明確，只有公司的文化，最核心的公司價(jià)值和理念才能使公司走出這一危機。當危機出現之后，伯克每天都與危機處理小組會(huì )面，而每個(gè)小組成員都有一份公司的信條在他的案邊。強生公司的信條第一款是：“我們首先要對醫務(wù)人員、病人、母親和其他所有我們產(chǎn)品和服務(wù)的用戶(hù)負責。”而正是這個(gè)信條帶領(lǐng)強生公司走過(guò)了艱難境地。相比，曹操就是另一番景象，如果曹操在潛意識當中有危機處理意識，未雨綢繆，憑借它強大的軍事力量，也不至于潰不成軍。

　　3、錯位的關(guān)聯(lián)化技巧

　　有效的危機管理體系是一個(gè)由不同的子系統組成的有機體系，如信息系統、溝通系統、決策系統、指揮系統、后勤保障系統、財物支持系統等。因而，企業(yè)危機管理的有效與否，除了取決于危機管理體系本身，在很大程度上還取決于它所包含的各個(gè)子系統是否健全和有效運作。任何一個(gè)子系統的失靈都有可能導致整個(gè)危機管理體系的失效。如果一個(gè)公司的領(lǐng)導者是在吃早餐時(shí)看新聞知道危機來(lái)臨的話(huà)，可能豐盛的午餐已經(jīng)痛苦地丟失了。

　　同樣，在赤壁之戰中，曹操也想團結一切可以團結的力量來(lái)獲得勝利的果實(shí)，比如“團結”劉表，可是劉表膽小如鼠，只能是“降服”，根本談不上聯(lián)合；蔣干也是如此，曹操本想“團結”蔣干夜盜書(shū)信，達到無(wú)間道的效果，怎奈笨拙的蔣干反被周瑜突施“反間計”，落了個(gè)空歡喜。也因此，曹操未能實(shí)現預期的效果。反觀(guān)孫劉聯(lián)軍則將“關(guān)聯(lián)化”效應發(fā)揮到極致。他們盡管沒(méi)有強有力的軍事實(shí)力正面抗擊曹軍，但是，孫劉兩家相互聯(lián)系，互為補充，有錢(qián)的出錢(qián)，有力的出力，并憑借周瑜的聰明才智和諸葛亮的神機妙算，雙劍合一，珠聯(lián)璧合，獲勝亦如“探囊取物”了。

　　4、集權化弊端

　　集權化的實(shí)質(zhì)是要在企業(yè)內部建立起一個(gè)職責清晰、權責明確的危機管理機構。因為清晰的職責劃分是確保危機管理體系有效運作的前提。同時(shí)，企業(yè)應確保危機管理機構具有高度權威性，并盡可能不受外部因素的干擾，以保持其客觀(guān)性和公正性。

　　危機的集權管理有利于從整體上把握企業(yè)面臨的全部危機，從而將危機策略與經(jīng)營(yíng)策略統一起來(lái)。危機發(fā)生的時(shí)候，人們需要有人站出來(lái)領(lǐng)導，人們需要的是指示和命令。告訴我發(fā)生了什么，告訴我應該怎么做。但值得注意的是，為了提高危機管理的效率和水平，不同領(lǐng)域的危機應由不同的部門(mén)來(lái)負責，即危機的分散管理。危機的分散管理有利于各相關(guān)部門(mén)集中力量將各類(lèi)危機控制好。但不同的危機管理部門(mén)最終都應直接向高層的首席風(fēng)險官負責，即實(shí)現危機的集中管理。但這種集權處理方式，在曹操這里卻演變成了“獨裁專(zhuān)政”，一言堂了。

　　曹操從建安十三年十月之前就取得了江陵，軍兵數十萬(wàn)之眾，威風(fēng)八面。他一面命文聘為大將，“使典北兵”，“圍剿”邊境，一面親率大軍繼續南下烏林，見(jiàn)誰(shuí)滅誰(shuí)?！度龂?middot;曹仁傳》記載：從平荊州，以仁行征南將軍，留屯江陵，拒吳將周瑜；《三國志·曹純傳》記載：從征荊州，追劉備於長(cháng)坂，獲其二女輜重，收其散卒。進(jìn)降江陵；《三國志·徐晃傳》記載：從征荊州，別屯樊；《三國志·趙儼傳》記載：太祖征荊州，以?xún)邦I(lǐng)章陵太守，徙都督護軍，護于禁、張遼、張郃、朱靈、李典、路昭、馮楷七軍……這些史實(shí)都如實(shí)記載了曹操兵多將廣，“管理有方”。盡管曹操表面“風(fēng)光無(wú)限”，但其內心固有的獨裁和猜忌，也使得下屬將官誰(shuí)都不敢建言獻策。比如，曹操的主力部隊和孫劉聯(lián)軍對壘赤壁時(shí)，他希望以荊州水軍為主力，利用絕對的兵力優(yōu)勢渡江，但一部分將官認為，荊州水軍還遠沒(méi)有達到讓主公放心的地步，需要再訓練，才可委以大任，但曹操依舊一意孤行，堅持己見(jiàn)，最終葬送了水軍的士兵。 [page]

　　5、互通化失靈

　　從某種意義上講，危機戰略的出臺在很大程度上依賴(lài)于其所能獲得的信息是否充分。而危機戰略能否被正確執行則受制于企業(yè)內部是否有一個(gè)充分的信息溝通渠道。如果信息傳達渠道不暢通，執行部門(mén)很可能會(huì )曲解上面的意圖，進(jìn)而作出與危機戰略背道而馳的行為。

　　有效的信息溝通可以確保所有的工作人員都能充分理解其工作職責與責任，并保證相關(guān)信息能夠傳遞給適當的工作人員，從而使危機管理的各個(gè)環(huán)節正常運行。企業(yè)內部信息的順暢流通在很大程度上取決于企業(yè)信息系統是否完善。因此企業(yè)應加強危機管理的信息化建設。以任何理由瞞報、遲報，甚至不報的行為都是致命的。

　　在曹軍和孫劉聯(lián)軍交戰的過(guò)程中，曹操沒(méi)有及時(shí)準確把握各路軍馬的作戰情況而延誤了戰機。比如攻打孫劉聯(lián)軍的“連鎖船”的先遣部隊，在遭遇火燒得時(shí)候，指揮部里的曹操根本不知道情況，以至于繼續增派弓箭手，前往支援，但當他得知先遣部隊遭受重創(chuàng )的消息后，已是另一番景象：士兵倉皇逃竄、船只被燒得破爛不堪、幾萬(wàn)只弓箭無(wú)償奉獻給對手……“信息傳輸”的失靈，也是曹軍潰敗的一大原因。當然，如果當時(shí)曹操有手機的話(huà)，也許會(huì )好很多，但是誰(shuí)又能保證手機在那時(shí)，話(huà)費是否交夠、電池是否滿(mǎn)格、信號是否暢通等，這些都是很難預料的問(wèn)題。

　　“謀動(dòng)”解決危機

　　現代管理學(xué)宗師德魯克說(shuō)過(guò)，每個(gè)企業(yè)都應該建立自身的使命，以此引導自己的發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一件值得托付終身的事情，沒(méi)有一個(gè)堅定的信仰，很容易功虧一簣。企業(yè)的使命在外部——企業(yè)能為別人做什么，而不在內部——我能從中獲得什么。自然，利潤絕不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的所在。而這也正是許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者事業(yè)的理想庸俗的根源。

　　脫離了“利潤最大化”的影響，企業(yè)就可以進(jìn)入真正的經(jīng)營(yíng)，謀劃自己應該做什么事情，如何做，而不是圍繞實(shí)現“利潤目標”而應該做什么、如何做。這是許多企業(yè)最終經(jīng)營(yíng)困難的根本原因所在：為了利潤，鋌而走險，損害了公司的形象；為了利潤，竭澤而漁，傷害了企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展；為了利潤，不擇手段，損害了企業(yè)穩固經(jīng)營(yíng)的基礎……因為，“利潤”只是經(jīng)營(yíng)成功的必然結果之一，既不是惟一的結果，也不可以強求，更不可豪奪。如果說(shuō)是水到渠成的話(huà)，那重要的是在“水”上。而非在“渠”上。如果“水”“渠”混淆，結果就會(huì )南轅北轍。曹操的失敗，就是這樣。

　　整個(gè)赤壁大戰實(shí)質(zhì)上是一場(chǎng)敵對雙方斗智斗勇的心理博弈。從曹操軍臨赤壁，雙方心理上的較量就開(kāi)始了。曹操“百萬(wàn)雄兵”殺至，使得東吳上下，陷入一片混亂。諸葛亮、周瑜和魯肅等不為所惑，精辟分析局勢，穿針引線(xiàn)，促使孫劉聯(lián)軍達成聯(lián)合抗曹的戰略聯(lián)盟。之后，孫劉聯(lián)軍的計中計環(huán)環(huán)相扣：周瑜打黃蓋的“苦肉計”、曹操誤殺兩員水軍大將的“反間計”、龐統獻曹的“連環(huán)計”，加上諸葛亮的“草船借箭”和“借東風(fēng)”等無(wú)不滲透著(zhù)人心揣測和謀略較量。得以使孫劉聯(lián)軍在敵強我弱的形勢下，占據了主動(dòng)，最終打敗了老謀深算的曹操，奠定了赤壁鏖戰以少勝多的基石。

　　《孫子兵法》云：上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。這是用兵的最高境界，通俗的說(shuō)就是使用謀略勝敵。無(wú)論是戰場(chǎng)還是商場(chǎng)，最終較量的始終還是謀略與心計。所以說(shuō)，要贏(yíng)得勝利，需要勇氣，更需要審時(shí)度勢，謀定而后動(dòng)的智慧。