眼下經(jīng)濟不景氣，哪一位老板日子都不好過(guò)。在經(jīng)歷了多年的經(jīng)濟增長(cháng)之后，很多管理者都對當前的經(jīng)濟環(huán)境感到陌生和力不從心，同時(shí)又得面對一個(gè)從不曾料想的問(wèn)題：在人心惶惶、信心下滑、前途似乎坎坷漫長(cháng)的環(huán)境下，他們應當怎樣帶好自己的隊伍？本文的目的就是為了給那些愿意挺身應對上述挑戰的領(lǐng)導者提供幫助。

　　作者首先指出，當個(gè)好老板從來(lái)就不是一件容易的事，哪怕在經(jīng)濟景氣時(shí)期也是這樣。而當個(gè)好老板之所以很難，部分原因在于，在權力不平等的關(guān)系中總存在一種令人遺憾的相互作用：老板們往往以自我為中心，忽視下屬們的想法；而下屬們反過(guò)來(lái)又在緊盯老板們的一言一行，想從中發(fā)現一些決定其未來(lái)命運的蛛絲馬跡。在經(jīng)濟危機中，這種相互作用會(huì )進(jìn)一步激化。

　　那么作為管理者，該如何避免這種危險的上下級關(guān)系呢？答案就是：想著(zhù)把注意力從自己身上轉移到下屬所面對的挑戰和憂(yōu)慮上。老板們如果能夠這樣去做，就會(huì )發(fā)現，面對強大壓力，人們在四個(gè)方面迫切需要幫助：可預見(jiàn)性、理解、控制力和同情心。[page]

　　提供可預見(jiàn)性通常情況下，如果人們能夠預見(jiàn)何時(shí)會(huì )發(fā)生壓力事件，那么他們也能夠預見(jiàn)何時(shí)不會(huì )出現壓力事件；這樣，他們就知道自己什么時(shí)候不需要保持警覺(jué)或不必感到焦慮。在像裁員這樣的組織震蕩中，這一道理同樣適用。如果你盡可能地告訴員工，公司將發(fā)生什么，以及什么時(shí)候會(huì )發(fā)生，他們就會(huì )做好充分準備，減少可能的打擊。同時(shí)，他們還可以學(xué)會(huì )在沒(méi)有接到警告的時(shí)候讓自己放松下來(lái)。

　　增進(jìn)理解如果說(shuō)可預見(jiàn)性解決了“會(huì )發(fā)生什么”以及“何時(shí)發(fā)生”的問(wèn)題，那么理解則是解決“為什么”和“怎樣”的問(wèn)題。作者認為，在進(jìn)行任何重大變革時(shí)，公司應該盡可能詳細地向員工解釋為什么一定要進(jìn)行變革，以及變革會(huì )帶來(lái)什么影響。作為老板，你應該認識到，要讓大家真正理解公司的做法，僅靠一次溝通是不夠的。而且，你要精心設計你想要表達的信息，能夠讓員工理解這些。在與員工進(jìn)行溝通時(shí)，你應當遵循的原則是“簡(jiǎn)單、具體、重復”。

　　提供控制力在經(jīng)濟低迷時(shí)期，你作為老板可能無(wú)法讓員工對要發(fā)生的事情加以控制，但重要的是，他們應該擁有盡可能多的發(fā)言權，對事情怎樣發(fā)生、何時(shí)發(fā)生發(fā)表自己的意見(jiàn)。另外，在艱難時(shí)期，一個(gè)好老板會(huì )想方設法為下屬們取得的成功加油打氣，無(wú)論這些成功本身有多小。如果你能夠將過(guò)于宏大、復雜或困難的目標，分解成一系列挑戰性不那么大的小目標，員工們就會(huì )信心十足地一一將其實(shí)現。

　　表達同情心有證據證明，在經(jīng)濟艱難時(shí)期，領(lǐng)導者的同情心會(huì )對公司利潤產(chǎn)生影響。同情心可以有多種表現形式，其實(shí)質(zhì)內容無(wú)非就是將心比心，理解并真誠地幫助對方化解憂(yōu)慮。同情心在幫助他人保持尊嚴方面也有著(zhù)極為重要的作用。當裁員和倒閉不可避免時(shí)，管理者應該學(xué)會(huì )去關(guān)懷被解雇者的情感需求，這樣做無(wú)論對那些失去工作的人，還是對那些躲過(guò)一劫的人都是至關(guān)重要的。