如果“安踏”可以理解成“安心、踏實(shí)”，那么對丁志忠本人而言卻恰恰相反。

　　這位安踏體育用品有限公司（下稱(chēng)“安踏”）董事局主席兼CEO，“經(jīng)常做夢(mèng)都夢(mèng)到鞋”。在企業(yè)快速發(fā)展的同時(shí)，業(yè)界公認的“中國鞋王”常常既不安心，也不踏實(shí)。

　　生意場(chǎng)上，這位閩南商人以自己的個(gè)性推動(dòng)著(zhù)企業(yè)“永不止步”。在此過(guò)程中，安踏也由間小作坊成長(cháng)為一家市值超過(guò)200億港元的上市公司。而現在，丁志忠希望通過(guò)不斷淡化自己的作用，來(lái)實(shí)現安踏新一輪的蛻變。

　　睡

　　截至去年，安踏國內運動(dòng)鞋市場(chǎng)占有率連續六年第一。去年上半年，安踏營(yíng)業(yè)額同比增長(cháng)203.1％，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)全面超越2006年全年。公司股票在香港上市后15天，市值即達到209億港元，在同類(lèi)企業(yè)中，中國最大，世界第五。

　　“2007年銷(xiāo)售額是30個(gè)億，今年計劃再增長(cháng)40%－50％。”說(shuō)這話(huà)時(shí)，丁志忠表情輕松，但雙眼布滿(mǎn)血絲。

　　“如果老板睡得好，那除非他是在做一個(gè)很簡(jiǎn)單的事情。”丁解釋說(shuō)。

　　這位今年38歲的年輕企業(yè)家。對于業(yè)界公認的“中國鞋王”的稱(chēng)號，他坦言并不喜歡，因為“個(gè)性就喜歡做自己的事，比較務(wù)實(shí)”。

　　“喜歡做自己事”的丁志忠，從創(chuàng )業(yè)一開(kāi)始就堅持創(chuàng )自己的品牌。那時(shí)候，晉江3000多家同類(lèi)企業(yè)還在埋頭替人代工外銷(xiāo)。

　　但1999年之前，安踏的名頭在當地也并不響亮，直到孔令輝代言并在次年奧運會(huì )取得成功。

　　沒(méi)人否認，請孔令輝是安踏成功的轉機，但大多認為這純屬偶然。丁志忠不這么看。他認為，正是因為先有創(chuàng )牌的想法，然后才敢花費差不多全年的利潤去做廣告。

　　事實(shí)上，在做廣告之前，安踏即已在全國鋪開(kāi)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，從而及時(shí)消化巨大的廣告效應。

　　追

　　與國內外巨頭相比，安踏首先是以一個(gè)后來(lái)者的身份出現的。

　　由于先走一步，國內體育用品巨頭李寧占據著(zhù)品牌建設的制高點(diǎn)。國際巨頭耐克和阿迪達斯對此更是不遺余力，而且成效顯著(zhù)。

　　安踏品牌總監徐陽(yáng)承認，與同類(lèi)產(chǎn)品相比，安踏產(chǎn)品質(zhì)量不錯，價(jià)格便宜，但是品牌效應不夠強，現在就是要把這塊短板補上。

　　因此，從80萬(wàn)元請孔令輝，推出“我選擇我喜歡”，到花費近200萬(wàn)元買(mǎi)斷英國Queen樂(lè )隊的 “Wearethechampions”2年使用權，推廣安踏的音樂(lè )傳播，安踏的品牌建設也“永不止步”。

　　同樣要補的還有設計。去年10月，安踏與耐克AIRSOLE的設計者、著(zhù)名設計師比爾·彼德森簽約，為NBA安踏的簽約明星設計戰靴。

　　2007年7月，安踏成功上市，創(chuàng )造了中國體育用品行業(yè)市盈率及融資金額最高紀錄。

　　而贊助體育賽事，安踏也一路堅持不懈，從而有力地促進(jìn)了安踏的品牌建設和產(chǎn)品推廣?，F在，國內籃球運動(dòng)員中90%穿安踏。

　　從模仿到超越，安踏呈現出不同于一般追隨者的特質(zhì)。“我最強的就是學(xué)習能力和轉換能力。”一向低調的丁志忠對此倒相當自信。

　　與行業(yè)領(lǐng)先者不同，安踏將目標客戶(hù)群定位于大眾，14－29歲，家庭月收入在5000元左右。安踏決定緊緊依賴(lài)“大眾路線(xiàn)”。

　　同等價(jià)格的產(chǎn)品中，安踏著(zhù)重突出性?xún)r(jià)比。這使得安踏首席運營(yíng)官賴(lài)世賢認為，安踏更符合大眾的需求。[page]

　　蛻

　　蛻變一直在進(jìn)行，只不過(guò)現在到了更關(guān)鍵的時(shí)刻。

　　2004年開(kāi)始，安踏即聘請國際頂級咨詢(xún)公司AT科爾尼制定企業(yè)戰略規劃。“做規劃之前，安踏的業(yè)績(jì)也一直在增長(cháng)，但是為什么增長(cháng)？怎么才能繼續增長(cháng)？不知道！”徐陽(yáng)說(shuō)，“規劃之后，增長(cháng)速度可能還慢了下來(lái)，但是實(shí)現了可持續增長(cháng)。”

　　規劃當中，上市是安踏蛻變的必經(jīng)之路。

　　利用上市，丁志忠說(shuō)他很清晰地解決了一些歷史遺留問(wèn)題。上市后，原先在安踏任要職的多個(gè)丁家人，現在只剩丁志忠兄長(cháng)丁世家仍出任副總裁。

　　“全球華人企業(yè)基本都是家族企業(yè)，重要的是股權家族化，管理職業(yè)化，如果管理也家族化，沒(méi)有一個(gè)做大的。”在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面，丁志忠“去家族化”的決心很堅定。

　　因此，他近來(lái)講的最多的就是要在安踏實(shí)現“四化”建設，即企業(yè)的職業(yè)化、規范化、系統化和信息化。

　　“以前丁總面對的中國經(jīng)濟是一個(gè)機會(huì )型的經(jīng)濟，抓住機會(huì )比什么都重要。”安踏首席運營(yíng)官賴(lài)世賢認為，那時(shí)候需要快速決策，而且公司規模也小，決策風(fēng)險也就小。而現在，中國經(jīng)濟已經(jīng)從機會(huì )型轉為戰略型，靠機會(huì )主義成功概率很低。

　　“以前船小好調頭，哪邊風(fēng)景好往哪邊走，現在是大風(fēng)大浪，要船長(cháng)也要有助手。”賴(lài)世賢說(shuō)。

　　丁志忠也承認，企業(yè)現在需要的不是個(gè)人能力，而是需要公司的整體運作，而他現在思考最多的是，如何“從我的個(gè)人能力轉換為整體組織的能力”。

　　更多的好助手，正是丁志忠當前最迫切需要的。