貼近一線(xiàn)員工和顧客

　　兩年前我到芝加哥給一些高層管理人講課。一個(gè)人說(shuō),我讀完MBA就加入了底特律的一家很有名的汽車(chē)企業(yè),干得不錯,公司給了我一輛車(chē),后來(lái)又提拔了,公司免費給油,車(chē)子沒(méi)油直接到公司加油,后來(lái)被提拔到高級副總裁,配有一名駕駛員。我說(shuō)不是挺好的嗎？他說(shuō)問(wèn)題就在這里,我們公司所有副總裁,完全脫離市場(chǎng),不知道我們的車(chē)子壞了之后開(kāi)到修理廠(chǎng)是怎樣的,油價(jià)也不知道,以至于公司開(kāi)發(fā)出的車(chē)怎么開(kāi)我都不知道了。

　　為什么日本品牌汽車(chē)的高層經(jīng)理人一天到晚跑到大的超市附近,看看普通開(kāi)車(chē)的人怎么用他們的車(chē)的,拼命在第一線(xiàn)拍照。他們了解,如果不從最基層、第一線(xiàn)集中智慧的話(huà)就不知道市場(chǎng)發(fā)生了什么。你永遠站在高峰的話(huà),就缺氧了。

　　最高層不具有對普通市場(chǎng)的洞察力,什么原因導致他們不能了解客戶(hù)最基層的需求呢？我剛學(xué)了一個(gè)中文詞匯,這個(gè)中文詞匯說(shuō)明了原因,是因為身邊的人“拍馬屁”。

　　所以真正建立起以市場(chǎng)為中心的組織,首先要接觸到最基層的員工和你的客戶(hù),其次防止有些人給你拍馬屁。

　　上周我在印度做調查,當時(shí)有一個(gè)年輕的CEO陪著(zhù)我到一家制造企業(yè)參觀(guān),CEO問(wèn)一個(gè)老工人:你對于我們組織改善有哪些想法？聽(tīng)到這個(gè)問(wèn)題,老員工哭了,CEO不明白,老工人就回答,我在這里干了30年,這30年里大家認為我就是兩雙手,是沒(méi)有腦子的人。你是到目前為止第一位尊重我、認為我是有頭腦的一名老板,他流下的是快樂(lè )的眼淚。

　　在無(wú)論多少龐大復雜的組織里,哪怕是最小的螺絲釘,也有對組織提高很好的想法。

　　下面介紹一個(gè)案例,是美國一個(gè)百貨公司內曼?馬庫斯（Neiman Marcus）,它是一個(gè)高端的公司。它有四類(lèi)主要的客戶(hù)。一類(lèi)是時(shí)尚人士,第二類(lèi)是千里迢迢慕名而來(lái)的,第三類(lèi)是旅游者,最后一類(lèi)是只來(lái)買(mǎi)打折品的人。

　　內曼在斯坦福學(xué)院那兒有一個(gè)店,還有一個(gè)在舊金山,兩者相距30英里。這兩家店里有多少賣(mài)的是一樣的？28%。30英里遠,28%的雷同率,意味著(zhù)什么？因為舊金山的店附近真的是時(shí)尚人士觀(guān)光,而另一家店多是IT行業(yè)的藍領(lǐng)來(lái)買(mǎi),舊金山有更多的旅游者,而且,舊金山是多霧的城市,而另一家店所在的地方整天都陽(yáng)光燦爛。所以如果是襯衫,也許材質(zhì)都是一樣高檔,但兩個(gè)城市設計的顏色就很不同。大家可以看到,這家店對客戶(hù)的需求是做到了多么敏感和細微。

　　我們要做到以市場(chǎng)為導向,非常重要的一點(diǎn),就是對客戶(hù)進(jìn)行一再的細分,不是從商家的角度來(lái)細分,而是從客戶(hù)的角度去細分。

　　內曼希望給客戶(hù)驚喜。他們如何做到這點(diǎn)呢？?jì)嚷幸粋€(gè)核心價(jià)值,如果客戶(hù)覺(jué)得這個(gè)東西買(mǎi)的不開(kāi)心,對內曼來(lái)說(shuō)就是賣(mài)的不成功。同樣的價(jià)值觀(guān)適用于對員工的態(tài)度,只有員工高高興興的來(lái)上班,內曼才覺(jué)得選對了人。

　　我們再來(lái)看看它是如何把這樣的價(jià)值觀(guān)推行下去的。

　　在內曼,誰(shuí)的辦公室會(huì )最??？就是總經(jīng)理。為什么他的辦公室最??？他花很多時(shí)間在門(mén)店跟顧客打招呼,他還去培訓員工。所有員工每年都要接受200個(gè)小時(shí)的培訓,大概每一兩天一個(gè)員工就要經(jīng)歷一小時(shí)的標準培訓。誰(shuí)培訓呢？就是總經(jīng)理。這個(gè)總經(jīng)理還要做一件事情,每周去一個(gè)不遠的地方,安排免費的車(chē),把顧客接過(guò)來(lái)到門(mén)店參觀(guān),鼓勵這些顧客來(lái)看看,買(mǎi)當然好,不買(mǎi)也可以。

　　他們如何聘用人的？選人的時(shí)候不是為這個(gè)工作選,而是為這個(gè)品牌而選。

　　在內曼銷(xiāo)售人員的工作是最重要的,總經(jīng)理的任務(wù)是支持他。銷(xiāo)售人員其實(shí)被賦予了很大的權利。他會(huì )有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的行業(yè)簿,上面有客戶(hù)的清單,而這些客戶(hù)就被認為是這個(gè)銷(xiāo)售人員所擁有的。

　　但這里有一個(gè)有趣的事情,就是誰(shuí)采購店里的商品？如果說(shuō)采購人員來(lái)制訂定單,而銷(xiāo)售人員去銷(xiāo)售的話(huà),兩個(gè)部門(mén)怎么結合呢？他們首先由采購人員制訂一個(gè)預測目標的單子,比如有多少產(chǎn)品按原價(jià)賣(mài)出去,有多少產(chǎn)品打八折,多少產(chǎn)品打六折。采購人員要做這樣的預測,如果預測錯了,采購人員的傭金就會(huì )被扣。所以采購人員會(huì )主動(dòng)的和銷(xiāo)售人員進(jìn)行很多的溝通,看那些產(chǎn)品賣(mài)的更好。

　　設計一個(gè)工作,標準是什么？企業(yè)會(huì )做出很多流程,但你要從客戶(hù)出發(fā)來(lái)看問(wèn)題。比如說(shuō)7-11（Seven Eleven）便利店里,收銀員都有一個(gè)職責,記住每個(gè)客戶(hù)的兩個(gè)特性,第一是男性還是女性,第二這個(gè)客戶(hù)是什么年齡層次。兩年前Seven Eleven成為日本絲襪銷(xiāo)售最大的企業(yè),大家都很驚訝。發(fā)現這個(gè)之后,總經(jīng)理說(shuō),我們能成為絲襪的最大銷(xiāo)售商,也可以成為唇膏的最大銷(xiāo)售商。但是他們調查誰(shuí)來(lái)買(mǎi)絲襪時(shí)卻發(fā)現,大多數都是40到50歲的男性在買(mǎi)。

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　　進(jìn)一步分析發(fā)現,日本所有的Seven Eleven都在地鐵邊上,在日本,工作的主要是男性,而且他們都是坐地鐵上下班,銷(xiāo)售記錄顯示絲襪是在傍晚7、8點(diǎn)買(mǎi)的,因為丈夫在地鐵上接到老婆的電話(huà),去Seven Eleven給我買(mǎi)一雙絲襪?？偨?jīng)理是一個(gè)聰明人,他說(shuō)好,我現在不賣(mài)口紅了,怎么辦呢？我會(huì )把絲襪放在啤酒邊上。這就是很聰明公司的做法,他們的做法就是把復雜的事情簡(jiǎn)單化。

　　再說(shuō)說(shuō)獎懲機制,大多數公司的條條框框很復雜,我覺(jué)得應該很簡(jiǎn)單。我的理解,對大多數公司來(lái)說(shuō),任何想法、理念如果不能讓8歲小孩聽(tīng)懂的話(huà),那這就不是很好的計劃。

　　要想成為以市場(chǎng)為核心的組織的話(huà),一般會(huì )想四點(diǎn),產(chǎn)品(Product)、價(jià)格(Price)、地方(Place)還有推廣宣傳(Promotion)。這四個(gè)“P”夠不夠呢？要實(shí)現給客戶(hù)這個(gè)品牌的體驗,還要第五個(gè)“P”,那就是人（People）。

　　接下來(lái)我們來(lái)探討一下如何去描述一個(gè)以市場(chǎng)為核心的組織,我在這里強調的是整個(gè)目標市場(chǎng),而不是目前你所有的顧客。

　　以市場(chǎng)為核心的組織的核心理念是有能力理解、吸引、保持大客戶(hù)。做到這一點(diǎn),首先要有以顧客為本的文化。同時(shí)也需要有一個(gè)共享的信息庫,不是那種電腦的的信息庫,而是非常簡(jiǎn)單易用的信息共享,比如美國沃爾瑪有數以萬(wàn)計的員工,很多員工都知道詹姆斯女士,這個(gè)女士是誰(shuí)呢？非常典型的沃爾瑪顧客。這樣典型的顧客會(huì )做什么？每周六周日去購物,花上百美元。如果每一個(gè)沃爾瑪員工都知道詹姆斯女士有什么好處呢？這樣的好處是員工可以更加主動(dòng)。比如美國油價(jià)上漲的時(shí)候,詹姆斯女士的消費就會(huì )受影響,比如原來(lái)是4個(gè)襯衫打成一包一起賣(mài)的,但油價(jià)漲的時(shí)候,可能就得變成兩個(gè)襯衫打成包賣(mài)。

　　以市場(chǎng)為核心的組織里,每一個(gè)人都非常了解對客戶(hù)來(lái)說(shuō)重要的是什么,了解顧客所關(guān)注的方面,以及顧客不關(guān)注的方面。在以市場(chǎng)為核心的組織里,每個(gè)人都知道哪一些是令人厭惡的。這也是沃爾瑪長(cháng)處所在。一提到詹姆斯女士,大家就知道哪三樣東西會(huì )讓她生氣,都是很簡(jiǎn)單易懂的,如果給員工發(fā)一份30多頁(yè)的市場(chǎng)報告,誰(shuí)會(huì )讀呢？

　　以顧客為核心的創(chuàng )新機制

　　我們這場(chǎng)主要幫助大家更進(jìn)一步研究一下創(chuàng )新的過(guò)程,創(chuàng )新的流程是如何進(jìn)行的。

　　下面大家看一個(gè)視頻,這個(gè)視頻談的是一種創(chuàng )新的流程。視頻中,著(zhù)名設計公司IDEO的一個(gè)創(chuàng )新團隊,用5天的時(shí)間,共同去設計一個(gè)全新的超市購物車(chē),讓它更方便,更具功能性。

　　從視頻中可以看到,在這個(gè)團隊里,每個(gè)人都是平等的,沒(méi)有老板和員工之分。這個(gè)團隊第一個(gè)要做的是,找到使用這些購物車(chē)的人,了解他們怎么看待購物車(chē)。他們深入一線(xiàn)拍照和觀(guān)察,注意,是觀(guān)察,而不是直接去問(wèn)顧客。

　　大家回來(lái)后,會(huì )展示、交流、分享他們一線(xiàn)考察學(xué)到的東西。這是IDEO獨特的一種頭腦風(fēng)暴的方式,他們稱(chēng)之為深潛水（Deep Dive）。必須保證每個(gè)員工可以聽(tīng)取各個(gè)方面的意見(jiàn)。一次只進(jìn)行一個(gè)對話(huà),把這個(gè)人的話(huà)聽(tīng)完,不要過(guò)早做出判斷,鼓勵大家產(chǎn)生各種各樣的想法。

　　每個(gè)人談自己購物車(chē)可以滿(mǎn)足什么功能,有好多好多種想法,是一種混亂狀態(tài),但是是聚焦性的混亂狀態(tài),幾百個(gè)點(diǎn)子都提出來(lái)了,他們再貼在墻上,開(kāi)始投票。不僅要給聽(tīng)上去很酷的想法投票,而且要給有可操作性又酷的想法投票。

　　然后,他們要根據自己的理念設計出一些產(chǎn)品原型,他們試圖把大家提出的一些優(yōu)點(diǎn)集中在一起。IDEO公司有一個(gè)理念,盡量失敗,多失敗才能成功。很多人追求虛擬的完美,而忘記了允許有不斷創(chuàng )新的過(guò)程,通過(guò)輪番的討論做出的購物車(chē),雖然不是完美的,但的確比以前好很多。

　　這個(gè)過(guò)程看似很混亂,實(shí)際上有一些規則,他們有自己的一套方法。組織結構上是扁平的,非常多樣化的團隊組合,這些團隊都是小規模的,人數不多。一個(gè)人受不受大家尊重,地位不是來(lái)自職務(wù),而是來(lái)自于有多少創(chuàng )意,而且文化非常俏皮,不是那么嚴肅。

　　整個(gè)設計過(guò)程中跟一線(xiàn)、客戶(hù)、使用者進(jìn)行交流的時(shí)間占了60%,所以他們非常理解客戶(hù)的問(wèn)題。

　　以顧客為核心的實(shí)現過(guò)程,是這樣的:理解,觀(guān)察,構想預測,構建模型,評估和完善,生產(chǎn)。

　　這個(gè)流程不僅僅適用于制造產(chǎn)品,也適用于你們公司的架構、薪酬、激勵機制,還有績(jì)效評估等等都可以用這樣的流程進(jìn)行創(chuàng )新設計。

　　另外要強調的一點(diǎn)是,創(chuàng )新往往意味著(zhù)失敗,因為要創(chuàng )新就要不斷嘗試,如果不嘗試的話(huà),永遠不會(huì )有一個(gè)成功的創(chuàng )新。失敗的越早,付出的成本越低,失敗的越晚,付出的成本越高。

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　　在MTV電視臺創(chuàng )立之初,CEO解雇了一些經(jīng)理,因為這些經(jīng)理失敗的不夠多。為什么解雇這樣的人呢？因為他們嘗試的少,失敗的少就意味這嘗試的少。

　　這是我列出的IDEO公司創(chuàng )新的主要方式:不要急于判斷;鼓勵新奇想法;發(fā)展他人的創(chuàng )意;不跑題;一次進(jìn)行一個(gè)對話(huà);要形象;要有數量。

　　我強調的是倒數第二點(diǎn),形象化、可視化。另外我要強調,大家有創(chuàng )新項目的話(huà),要把老人和新人放在一起,把樂(lè )觀(guān)的人和滿(mǎn)腹抱怨的人放在一起。要把老專(zhuān)家和新手放在一起,因為專(zhuān)家知道哪些地方是有限制的,而新人不知道這個(gè)限制,同時(shí)需要新人要有勇氣、愿意挑戰老人,老人要具備的素質(zhì)是有耐心傾聽(tīng)新人。

　　發(fā)揮集體的智慧

　　在我給高級經(jīng)理人做咨詢(xún)的時(shí)候,往往不在乎他們的決策是什么,我只問(wèn)他們,你是通過(guò)什么過(guò)程做出這個(gè)決定,他們說(shuō)我們民主投票,那就要小心,很有可能民主投票得出錯誤的決定。要管理集體智慧,就必須避免倉促投票,今天上午看的IDEO片子里,他們怎么做的？每個(gè)人都有平等的時(shí)間說(shuō)話(huà),把自己想法通通說(shuō)完,全部列在墻上,再投票。這只是一個(gè)團隊,對于幾百個(gè)人的組織來(lái)說(shuō)怎么辦？

　　下面我再介紹一個(gè)案例,

　　這家公司叫賴(lài)特解決方案公司,這家公司的CEO和COO跟我說(shuō),我們其實(shí)并不是公司里最聰明的人,我們的工作就是將公司里的集體智慧釋放出來(lái)。

　　麥肯錫公司對創(chuàng )新做過(guò)一個(gè)調研,調查了不同行業(yè)2000多人,上至CEO下到一線(xiàn)工作人員都參與了調查,問(wèn)他們什么驅動(dòng)了創(chuàng )新,他們往往第一個(gè)說(shuō)的就是考核機制推動(dòng)了創(chuàng )新。

　　我覺(jué)得想法、思路、創(chuàng )意比機制、體制要重要。你們有很多評估機制,但有可能并沒(méi)有創(chuàng )意。創(chuàng )意來(lái)自于什么地方？不僅僅通過(guò)觀(guān)察客戶(hù),還需要一個(gè)環(huán)境,。環(huán)境要鼓勵風(fēng)險、鼓勵嘗試風(fēng)險、鼓勵知識分享。

　　我給大家介紹的賴(lài)特公司,他們重要的做法就是讓創(chuàng )新的過(guò)程變得民主化,而且,他們可以有效執行。有效執行必須選幾個(gè)好的創(chuàng )意讓大家實(shí)施,意味著(zhù)不得不去拒絕、斃掉很多點(diǎn)子。你怎么槍斃掉這些創(chuàng )意卻不遏制人們的創(chuàng )造力呢？如何扼殺掉創(chuàng )意卻不打擊產(chǎn)生創(chuàng )意的人呢？

　　賴(lài)特公司解決了這個(gè)問(wèn)題。這家公司的主要業(yè)務(wù)是電腦視頻制作,有兩類(lèi)客戶(hù)群,一是美國海軍,他們?yōu)槊绹＼娞峁┮曨l處理的解決方案,另一類(lèi)客戶(hù)是賭場(chǎng),為賭場(chǎng)提供影像的處理方案。這個(gè)公司的做法就是在公司內部建立一個(gè)所謂的股市,每個(gè)員工都手里拿著(zhù)一萬(wàn)美元的種子錢(qián),可以買(mǎi)股票。有三類(lèi)股票,（也就是三種類(lèi)別的創(chuàng )意）,第一類(lèi)是儲蓄債券類(lèi)的,這類(lèi)創(chuàng )意可以減少公司的成本;第二種叫道瓊斯,這類(lèi)點(diǎn)子是指對已有的客戶(hù)提出的解決方案;第三種叫納斯達克,就是為新的客戶(hù)群探討新的解決方案。

　　所有員工的參與是指什么呢？他們可能貢獻點(diǎn)子、參與討論或者志愿性的拿出時(shí)間支持。在這家公司通過(guò)這個(gè)系統甚至可以找到誰(shuí)是最好的員工,誰(shuí)提出的點(diǎn)子,誰(shuí)為別人提供志愿性支持,誰(shuí)提出了支持性的建議。

　　一旦任何一個(gè)點(diǎn)子或者相對應的項目賣(mài)出去了,實(shí)現商業(yè)化,創(chuàng )造這個(gè)點(diǎn)子的人就會(huì )得到相應的獎勵。比如說(shuō)一個(gè)同事提出一個(gè)想法,另外一個(gè)同事通過(guò)計算機編碼去實(shí)現這個(gè)想法,最后更多的錢(qián)是給了支持這個(gè)項目的、做編碼工作的這位同事。這家公司的運作一直非常良好。

　　這里面關(guān)鍵一點(diǎn)是透明度,每個(gè)人知道每個(gè)點(diǎn)子,每支股票都是公開(kāi)上市的,所有點(diǎn)子是對所有人公開(kāi)透明的。有的公司通過(guò)總裁信箱搜集想法,總裁信箱是單一的,點(diǎn)對點(diǎn)的模式。

　　我問(wèn)賴(lài)特公司的CEO,這個(gè)過(guò)程中你的任務(wù)是什么？他說(shuō)我的工作就是選最好的人。

　　賴(lài)特的案例向我們展示了什么呢？一個(gè)有創(chuàng )新性的公司知道如何產(chǎn)生選擇并且執行有創(chuàng )意性的點(diǎn)子,為了實(shí)現這一點(diǎn)需要有意愿、有想法、有工具。

　　這個(gè)項目怎么保證有意愿呢？得到回報是不是主要的動(dòng)力源(600405,股吧)泉？有時(shí)候創(chuàng )新并不一定能得到經(jīng)濟回報?？鞓?lè )是真正的重要原因。內部的股票市場(chǎng),提供了一個(gè)工具,促進(jìn)人們有意愿進(jìn)行創(chuàng )新,給人帶來(lái)情感上的推動(dòng)力,讓員工感到安全,失敗也不會(huì )受懲罰。最重要的是得到快樂(lè ),這是情感方面推動(dòng)的動(dòng)力。除了情感還有一個(gè)緯度要考慮,就是意愿,這些員工問(wèn)不問(wèn)自己?jiǎn)?wèn)題,分享不分享自己的想法,愿意不愿意承擔風(fēng)險,同時(shí)互相之間是否交流想法,相互之間學(xué)習,這是一種意愿。

　　在賴(lài)特這家公司里,大家感覺(jué)很安全,安全就是我出的點(diǎn)子和想法不管它好不好,沒(méi)有人笑話(huà)我,玩這個(gè)游戲就是快樂(lè ),讓大家感到自信。一旦有了新的想法就會(huì )有很多行動(dòng),有的人會(huì )把你的點(diǎn)子借過(guò)來(lái),各種各樣的活動(dòng)在市場(chǎng)上開(kāi)展。

　　這家公司的這個(gè)工具,把所有人動(dòng)員起來(lái)了,評估、簡(jiǎn)化各種各樣的想法,讓參與的人有安全感、快樂(lè )感、自信心。

　　有一次開(kāi)會(huì )我聽(tīng)一個(gè)發(fā)言人說(shuō),我們的員工的腦子就像傘兵。傘兵的傘包什么時(shí)候最有用,打開(kāi)的時(shí)候才有用,這就是公司內部面臨的問(wèn)題,每個(gè)人的腦袋都是傘包,我們的任務(wù)就是把降落傘打開(kāi)。這就是我所說(shuō)的釋放集體的智慧。