2008年，早春二月，氣溫已經(jīng)飆升至13攝氏度。北京到處沉浸在奧運來(lái)臨的氣氛中，各大IT廠(chǎng)商也紛紛搭上奧運概念，“科技奧運”為主題的活動(dòng)愈加密集。

　　時(shí)光往回倒退13年。1995年8月的深圳，天氣異常悶熱。

　　在八卦四路剛開(kāi)張不久的香港美食城里，兩個(gè)中年男人相對而坐。

　　他們后來(lái)成為中國IT產(chǎn)業(yè)兩個(gè)時(shí)代的分野。

　　他們中，一個(gè)是北京的大公司四通集團的總裁段永基，一個(gè)是深圳的小公司華為的總裁任正非。關(guān)于他們之間的交往，多年來(lái)外界一直沒(méi)有機會(huì )了解。當時(shí)四通集團仍然是中國最大、最著(zhù)名的民營(yíng)科技企業(yè)，而華為的實(shí)際員工數只有800人。這是他們的第一次會(huì )面。在任正非心里，四通是個(gè)既神秘又令人羨慕的企業(yè)，段永基則是領(lǐng)導這個(gè)名震海外的企業(yè)的高人。

　　當時(shí)的任正非并不會(huì )想到，兩年后，他會(huì )改稱(chēng)段永基為“敗兵之將”；華為也從四通手中接過(guò)了飄揚了10年的民營(yíng)企業(yè)“品牌”大旗。

　　死于改制

　　多數中國企業(yè)都會(huì )涉及到“出身”的問(wèn)題。而在中國IT業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，包括長(cháng)虹、TCL、華為、聯(lián)想、方正、長(cháng)城都曾經(jīng)飽受“出身”困擾。在建立現代企業(yè)制度的過(guò)程中，走不出來(lái)的企業(yè)，哪怕在技術(shù)與市場(chǎng)上擁有優(yōu)勢，也不足以保全企業(yè)前途。

　　2002年6月，國內管理軟件知名企業(yè)利瑪軟件公開(kāi)爆發(fā)的一場(chǎng)投資者與創(chuàng )業(yè)者之間的激烈沖突，把轉軌時(shí)期的“出身問(wèn)題企業(yè)”的矛盾演變成一個(gè)行業(yè)話(huà)題。利瑪軟件前身是北京機械工業(yè)自動(dòng)化所注冊的一家企業(yè)，在接受了家具企業(yè)光明集團的控股之后，遭遇到事業(yè)單位機制與現代企業(yè)制度的沖突、資方與勞方的沖突、企業(yè)財務(wù)審計制度與散漫的管理制度的沖突等等。從某種角度講，利瑪是一個(gè)難得的轉軌企業(yè)的范本。

　　兩種制度與文化相較量的結局是企業(yè)的衰落。在當時(shí)，利瑪軟件曾經(jīng)被認為是有希望在短期內超越用友、金蝶的管理軟件企業(yè)，技術(shù)不差，又獲得了來(lái)自傳統行業(yè)的投資，沒(méi)有比這更好的狀況了。然而，制度轉身不成功，直接導致了企業(yè)的失敗。

　　中國IT產(chǎn)業(yè)“制度轉身”的成功范例當屬聯(lián)想集團與TCL集團。在上世紀八九十年代，我國的眾多高校與科研院所都面臨科研成果產(chǎn)業(yè)化的問(wèn)題，目前我國的眾多創(chuàng )建于那一時(shí)期的IT企業(yè)，都幾乎與高校有過(guò)科研成果產(chǎn)業(yè)化合作。在此基礎上，誕生了一大批知名企業(yè)，聯(lián)想、方正、同方、紫光、北大青鳥(niǎo)、北大未名、北大資源、交大銘泰、浙大網(wǎng)新等，形成了中科院系、北大系、清華系、交大系等諸多流派。

　　與這些尚且活躍在市場(chǎng)的企業(yè)相比，制度轉身不成功的企業(yè)吃盡了苦頭。他們身上暴露出來(lái)的從公有體制（國有、集體、乃至事業(yè)單位）向現代化企業(yè)轉變的矛盾，是改革開(kāi)放30年來(lái)中國IT品牌紛紛消失的一個(gè)不可忽略的重要原因。北大經(jīng)濟學(xué)教授周其仁指出，1984年創(chuàng )辦的企業(yè)，不是國有就是集體所有，都會(huì )面臨體制的問(wèn)題，而多數企業(yè)在發(fā)展起來(lái)之后，都因為制度束縛而錯過(guò)了做大市場(chǎng)的最佳時(shí)機。

　　1999年，科龍電器年銷(xiāo)售額達56億元，利潤高達6.3億元。

　　然而，在從集體所有制轉向股份制之后，地方政府的控制權并未旁落，即使在上市之后，也并未把科龍從根本上變成一個(gè)真正市場(chǎng)化運作的公司。在這一過(guò)程中，還存在著(zhù)企業(yè)家人力資本的估值問(wèn)題、管理層股權問(wèn)題等，地方政府不放權，直接干預企業(yè)戰略決策，導致科龍錯失良機。而在當時(shí)的情況下，無(wú)論哪個(gè)問(wèn)題都是科龍在既有框架中無(wú)法解開(kāi)的死結，終落得只以區區9億元就賤賣(mài)自己的結局。

　　死于人治

　　作為我國第一臺計算機的制造者和曾經(jīng)的第一大電視制造商，長(cháng)城與長(cháng)虹都曾有過(guò)得天獨厚的優(yōu)勢，但是，其在改制進(jìn)程中的緩慢，包括企業(yè)決策制度、領(lǐng)導人制度的不健全等等，都是阻礙其成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的重要原因。在輝煌時(shí)期，長(cháng)虹彩電的市場(chǎng)占有率曾經(jīng)高達42％，然而，由于國企的委任制度使得倪潤峰在影響企業(yè)存亡的重大決策上做出了錯誤決策，而企業(yè)內并沒(méi)有提供當領(lǐng)導人做出錯誤決策時(shí)的糾錯機制，這直接影響到長(cháng)虹的前途。

　　中國計算機工業(yè)從上世紀50年代建立以來(lái)，到上世紀80年代開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)化運作，在產(chǎn)生了一大批風(fēng)云企業(yè)的同時(shí)，也產(chǎn)生了一大批風(fēng)云人物。在市場(chǎng)化運作體系和計算機工業(yè)體系未建立起之前，領(lǐng)導人在很大程度上決定了一個(gè)企業(yè)的前途。

　　建立起法治化的企業(yè)管理制度，是邁向市場(chǎng)化的中國企業(yè)都會(huì )面臨的一個(gè)制度門(mén)檻。“企業(yè)是一個(gè)人管，還是一群人管”的問(wèn)題，曾經(jīng)困擾了很多IT企業(yè)。巨人的史玉柱、托普的宋如華、愛(ài)多的胡志標、創(chuàng )維的黃宏生等等，在打造企業(yè)的過(guò)程中，曾經(jīng)將一己之力發(fā)揮到極致。在很多情況下，領(lǐng)導人等同于企業(yè)決策機構，使很多企業(yè)出現了“成也蕭何，敗也蕭何”的情況。

　　在歷史上，長(cháng)城的王之、聯(lián)想的柳傳志、方正的王選、海爾的張瑞敏、長(cháng)虹的倪潤峰、華為的任正非都不得不扮演這樣的角色。而在中生代企業(yè)中，熊貓手機的馬志平、實(shí)達與長(cháng)城的吳慶生、沐澤的余立新、愛(ài)多的胡志標、恒基偉業(yè)（商務(wù)通）的張征宇、科龍的顧雛軍、巨人的史玉柱更是不得不背負起企業(yè)衰落的責任。

　　托普集團董事長(cháng)宋如華更是一個(gè)傳奇中的傳奇，托普鼎盛時(shí)期先后收購了上市公司原川長(cháng)征（后改名為托普軟件）、金獅股份（后改名為炎黃在線(xiàn)、炎黃物流），還在香港創(chuàng )業(yè)板運作上市托普科技，27個(gè)托普軟件園遍布全國，圈地1.4萬(wàn)余畝土地。在宋如華出逃的最后時(shí)刻，2002年，托普軟件還在全國打出廣告，招聘5000名軟件工程師，引發(fā)業(yè)界廣泛質(zhì)疑，托普隨即公布了巨額虧損的財務(wù)報告，銀行與地方政府紛紛倒戈，托普帝國轟然倒塌，宋如華本人被冠以“騙子”的名聲遠走異國。

　　“從品牌的角度講，領(lǐng)導人的形象幾乎等同于企業(yè)的形象。”北京BrandMan品牌顧問(wèn)董事總經(jīng)理梁虎指出，很難想像，如果一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導人留給公眾的形象是不誠信、總是撒謊，他所領(lǐng)導的企業(yè)能夠健康經(jīng)營(yíng)下去。

　　很難想像，托普集團乃至宋如華還可以東山再起；也很難想像，如果一家公司的領(lǐng)導人沒(méi)有優(yōu)秀的特質(zhì)，企業(yè)可以獲得長(cháng)久的生命力。[page]

　　2008年，早春二月，氣溫已經(jīng)飆升至13攝氏度。北京到處沉浸在奧運來(lái)臨的氣氛中，各大IT廠(chǎng)商也紛紛搭上奧運概念，“科技奧運”為主題的活動(dòng)愈加密集。

　　時(shí)光往回倒退13年。1995年8月的深圳，天氣異常悶熱。

　　在八卦四路剛開(kāi)張不久的香港美食城里，兩個(gè)中年男人相對而坐。

　　他們后來(lái)成為中國IT產(chǎn)業(yè)兩個(gè)時(shí)代的分野。

　　他們中，一個(gè)是北京的大公司四通集團的總裁段永基，一個(gè)是深圳的小公司華為的總裁任正非。關(guān)于他們之間的交往，多年來(lái)外界一直沒(méi)有機會(huì )了解。當時(shí)四通集團仍然是中國最大、最著(zhù)名的民營(yíng)科技企業(yè)，而華為的實(shí)際員工數只有800人。這是他們的第一次會(huì )面。在任正非心里，四通是個(gè)既神秘又令人羨慕的企業(yè)，段永基則是領(lǐng)導這個(gè)名震海外的企業(yè)的高人。

　　當時(shí)的任正非并不會(huì )想到，兩年后，他會(huì )改稱(chēng)段永基為“敗兵之將”；華為也從四通手中接過(guò)了飄揚了10年的民營(yíng)企業(yè)“品牌”大旗。

　　死于改制

　　多數中國企業(yè)都會(huì )涉及到“出身”的問(wèn)題。而在中國IT業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，包括長(cháng)虹、TCL、華為、聯(lián)想、方正、長(cháng)城都曾經(jīng)飽受“出身”困擾。在建立現代企業(yè)制度的過(guò)程中，走不出來(lái)的企業(yè)，哪怕在技術(shù)與市場(chǎng)上擁有優(yōu)勢，也不足以保全企業(yè)前途。

　　2002年6月，國內管理軟件知名企業(yè)利瑪軟件公開(kāi)爆發(fā)的一場(chǎng)投資者與創(chuàng )業(yè)者之間的激烈沖突，把轉軌時(shí)期的“出身問(wèn)題企業(yè)”的矛盾演變成一個(gè)行業(yè)話(huà)題。利瑪軟件前身是北京機械工業(yè)自動(dòng)化所注冊的一家企業(yè)，在接受了家具企業(yè)光明集團的控股之后，遭遇到事業(yè)單位機制與現代企業(yè)制度的沖突、資方與勞方的沖突、企業(yè)財務(wù)審計制度與散漫的管理制度的沖突等等。從某種角度講，利瑪是一個(gè)難得的轉軌企業(yè)的范本。

　　兩種制度與文化相較量的結局是企業(yè)的衰落。在當時(shí)，利瑪軟件曾經(jīng)被認為是有希望在短期內超越用友、金蝶的管理軟件企業(yè)，技術(shù)不差，又獲得了來(lái)自傳統行業(yè)的投資，沒(méi)有比這更好的狀況了。然而，制度轉身不成功，直接導致了企業(yè)的失敗。

　　中國IT產(chǎn)業(yè)“制度轉身”的成功范例當屬聯(lián)想集團與TCL集團。在上世紀八九十年代，我國的眾多高校與科研院所都面臨科研成果產(chǎn)業(yè)化的問(wèn)題，目前我國的眾多創(chuàng )建于那一時(shí)期的IT企業(yè)，都幾乎與高校有過(guò)科研成果產(chǎn)業(yè)化合作。在此基礎上，誕生了一大批知名企業(yè)，聯(lián)想、方正、同方、紫光、北大青鳥(niǎo)、北大未名、北大資源、交大銘泰、浙大網(wǎng)新等，形成了中科院系、北大系、清華系、交大系等諸多流派。

　　與這些尚且活躍在市場(chǎng)的企業(yè)相比，制度轉身不成功的企業(yè)吃盡了苦頭。他們身上暴露出來(lái)的從公有體制（國有、集體、乃至事業(yè)單位）向現代化企業(yè)轉變的矛盾，是改革開(kāi)放30年來(lái)中國IT品牌紛紛消失的一個(gè)不可忽略的重要原因。北大經(jīng)濟學(xué)教授周其仁指出，1984年創(chuàng )辦的企業(yè)，不是國有就是集體所有，都會(huì )面臨體制的問(wèn)題，而多數企業(yè)在發(fā)展起來(lái)之后，都因為制度束縛而錯過(guò)了做大市場(chǎng)的最佳時(shí)機。

　　1999年，科龍電器年銷(xiāo)售額達56億元，利潤高達6.3億元。

　　然而，在從集體所有制轉向股份制之后，地方政府的控制權并未旁落，即使在上市之后，也并未把科龍從根本上變成一個(gè)真正市場(chǎng)化運作的公司。在這一過(guò)程中，還存在著(zhù)企業(yè)家人力資本的估值問(wèn)題、管理層股權問(wèn)題等，地方政府不放權，直接干預企業(yè)戰略決策，導致科龍錯失良機。而在當時(shí)的情況下，無(wú)論哪個(gè)問(wèn)題都是科龍在既有框架中無(wú)法解開(kāi)的死結，終落得只以區區9億元就賤賣(mài)自己的結局。

　　死于人治

　　作為我國第一臺計算機的制造者和曾經(jīng)的第一大電視制造商，長(cháng)城與長(cháng)虹都曾有過(guò)得天獨厚的優(yōu)勢，但是，其在改制進(jìn)程中的緩慢，包括企業(yè)決策制度、領(lǐng)導人制度的不健全等等，都是阻礙其成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的重要原因。在輝煌時(shí)期，長(cháng)虹彩電的市場(chǎng)占有率曾經(jīng)高達42％，然而，由于國企的委任制度使得倪潤峰在影響企業(yè)存亡的重大決策上做出了錯誤決策，而企業(yè)內并沒(méi)有提供當領(lǐng)導人做出錯誤決策時(shí)的糾錯機制，這直接影響到長(cháng)虹的前途。

　　中國計算機工業(yè)從上世紀50年代建立以來(lái)，到上世紀80年代開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)化運作，在產(chǎn)生了一大批風(fēng)云企業(yè)的同時(shí)，也產(chǎn)生了一大批風(fēng)云人物。在市場(chǎng)化運作體系和計算機工業(yè)體系未建立起之前，領(lǐng)導人在很大程度上決定了一個(gè)企業(yè)的前途。

　　建立起法治化的企業(yè)管理制度，是邁向市場(chǎng)化的中國企業(yè)都會(huì )面臨的一個(gè)制度門(mén)檻。“企業(yè)是一個(gè)人管，還是一群人管”的問(wèn)題，曾經(jīng)困擾了很多IT企業(yè)。巨人的史玉柱、托普的宋如華、愛(ài)多的胡志標、創(chuàng )維的黃宏生等等，在打造企業(yè)的過(guò)程中，曾經(jīng)將一己之力發(fā)揮到極致。在很多情況下，領(lǐng)導人等同于企業(yè)決策機構，使很多企業(yè)出現了“成也蕭何，敗也蕭何”的情況。

　　在歷史上，長(cháng)城的王之、聯(lián)想的柳傳志、方正的王選、海爾的張瑞敏、長(cháng)虹的倪潤峰、華為的任正非都不得不扮演這樣的角色。而在中生代企業(yè)中，熊貓手機的馬志平、實(shí)達與長(cháng)城的吳慶生、沐澤的余立新、愛(ài)多的胡志標、恒基偉業(yè)（商務(wù)通）的張征宇、科龍的顧雛軍、巨人的史玉柱更是不得不背負起企業(yè)衰落的責任。

　　托普集團董事長(cháng)宋如華更是一個(gè)傳奇中的傳奇，托普鼎盛時(shí)期先后收購了上市公司原川長(cháng)征（后改名為托普軟件）、金獅股份（后改名為炎黃在線(xiàn)、炎黃物流），還在香港創(chuàng )業(yè)板運作上市托普科技，27個(gè)托普軟件園遍布全國，圈地1.4萬(wàn)余畝土地。在宋如華出逃的最后時(shí)刻，2002年，托普軟件還在全國打出廣告，招聘5000名軟件工程師，引發(fā)業(yè)界廣泛質(zhì)疑，托普隨即公布了巨額虧損的財務(wù)報告，銀行與地方政府紛紛倒戈，托普帝國轟然倒塌，宋如華本人被冠以“騙子”的名聲遠走異國。

　　“從品牌的角度講，領(lǐng)導人的形象幾乎等同于企業(yè)的形象。”北京BrandMan品牌顧問(wèn)董事總經(jīng)理梁虎指出，很難想像，如果一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導人留給公眾的形象是不誠信、總是撒謊，他所領(lǐng)導的企業(yè)能夠健康經(jīng)營(yíng)下去。

　　很難想像，托普集團乃至宋如華還可以東山再起；也很難想像，如果一家公司的領(lǐng)導人沒(méi)有優(yōu)秀的特質(zhì)，企業(yè)可以獲得長(cháng)久的生命力。[page]

　　死于“品牌”

　　IT品牌并非不死的。產(chǎn)品有生命周期，品牌同樣會(huì )遇到這樣的問(wèn)題。而在中國IT業(yè)面臨的境遇中，才處于建立品牌的起步階段。

　　那么，品牌是什么呢？

　　“產(chǎn)品是工廠(chǎng)所生產(chǎn)的東西，品牌是消費者所購買(mǎi)的東西。產(chǎn)品可以被競爭者模仿，品牌卻是獨一無(wú)二的。產(chǎn)品極易過(guò)時(shí)落伍，但成功的品牌卻能持久不衰。”現代品牌策略大師史蒂芬。金指出。

　　“一個(gè)企業(yè)創(chuàng )建品牌的過(guò)程，根據過(guò)去對數量眾多的企業(yè)的研究，是基于對7個(gè)品牌密碼的掌握。”梁虎指出。日前，在《計算機世界》就IT企業(yè)品牌建設舉行的專(zhuān)題研討會(huì )上，大家關(guān)注的核心問(wèn)題是：如何構建一個(gè)優(yōu)秀的品牌？梁虎提到的品牌的7個(gè)密碼，是美國品牌專(zhuān)家帕特里克。漢倫在《品牌密碼》一書(shū)中的核心觀(guān)點(diǎn)。中國信息產(chǎn)業(yè)過(guò)去30年的先烈們，也同樣可以歸因于在7個(gè)品牌密碼上的失敗。

　　這7個(gè)密碼分別是：徽記象征、儀式、對立陣營(yíng)、神奇術(shù)語(yǔ)、創(chuàng )業(yè)史、信條、領(lǐng)導人。對這些密碼的破解，是中國IT企業(yè)力求持續經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不可忽略的部分，比如對立陣營(yíng)，意指有意營(yíng)造出自己的與眾不同；比如領(lǐng)導人，需要強化一個(gè)特別的領(lǐng)導人，如比爾。蓋茨之于微軟、喬布斯之于蘋(píng)果、李彥宏之于百度，領(lǐng)導人形象與企業(yè)內涵有明確的品牌聯(lián)系認知，這將有助于企業(yè)建立長(cháng)期品牌。

　　然而，“必須指出，多數中國企業(yè)會(huì )認為品牌就是廣告。”梁虎這樣認為。而一擁而上采用名人代言的方式，更是中國信息產(chǎn)業(yè)30年來(lái)最濫用的手段，成為相當一大批企業(yè)堅信的品牌之路。濮存昕代言商務(wù)通、梁朝偉代言熊貓手機、劉曉慶和金喜善代言TCL、成龍代言愛(ài)多、樂(lè )華邀請張學(xué)友、聯(lián)想FM365簽約謝霆鋒，似乎名人代言是建設品牌的必經(jīng)之路。然而，在花費巨資之后，對塑造品牌起根本作用的依然是企業(yè)戰略的是否正確和對市場(chǎng)的持續耕耘。名人代言這種方式帶來(lái)的短期效應，并不能彌補企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、研發(fā)、銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)等方面的短板，而企業(yè)的競爭更是綜合實(shí)力的競爭與耐力的競爭。

　　商務(wù)通與愛(ài)多DVD就是典型的死于狹隘理解品牌的范例。“商務(wù)通”曾經(jīng)利用電視購物，成功地塑造了“手機、呼機、商務(wù)通，一個(gè)都不能少”的廣告語(yǔ)，獲得了廣泛的知名度，卻忽視研發(fā)、質(zhì)量、服務(wù)、管理以及長(cháng)期經(jīng)營(yíng)心態(tài)，使得商務(wù)通成為曇花一現的品牌。2006年，商務(wù)通卷土重來(lái)，試圖故伎重演，大推商務(wù)通安全手機，結果全面遭遇失敗。1997年，愛(ài)多斥巨資2.1億元成為央視廣告標王，但是，這并未能使愛(ài)多成為永遠的標王，公司管理不善導致資金鏈斷裂，胡志標身陷囹圄。與此相似，歷屆央視標王的命運，都以一種極端的方式昭示了狹隘地理解品牌的命運。30年風(fēng)云激蕩，在從計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟、從公有制企業(yè)向現代企業(yè)制度、從鐵飯碗向職業(yè)經(jīng)理人制度轉軌，從電子信息產(chǎn)業(yè)作為國家基礎產(chǎn)業(yè)走向千家萬(wàn)戶(hù)的過(guò)程中，留下了太多嘆息，而屬于中國IT產(chǎn)業(yè)的優(yōu)秀品牌，也正在這一過(guò)程中一步步走向現實(shí)。

　　在改革開(kāi)放激蕩的30年中，有許許多多的中國品牌，留下了濃重的一筆，成為日后叱咤風(fēng)云的民族企業(yè)代表；也有許許多多的中國品牌，只能享受曇花一現的短暫風(fēng)光。

　　1984年被稱(chēng)為中國的“公司元年”，許多日后名噪一時(shí)的公司都誕生于此時(shí)。這一年，鄧小平第一次南巡，在珠海揮毫題下“珠海經(jīng)濟特區好”；中央宣布向外國投資者開(kāi)放14個(gè)沿海城市和海南島：“下海”成了民間最時(shí)髦的詞匯。在“時(shí)不我待”的感染下，許多人覺(jué)得“干大事的時(shí)候到了。”

　　這一年，誕生了許許多多非常幼小的公司：原本倒賣(mài)玉米的王石當上了深圳現代科教儀器展銷(xiāo)中心的經(jīng)理，他發(fā)現“倒匯”比“倒玉米”痛快；35歲的張瑞敏被派到青島一家瀕臨倒閉的電器廠(chǎng)當廠(chǎng)長(cháng)，將76臺不合格的冰箱全部砸為廢鐵；四十不惑的柳傳志告別了中科院計算所的清閑生活，搬進(jìn)了中關(guān)村一間20平方米的小屋；李東生在一個(gè)簡(jiǎn)陋的農機倉庫開(kāi)辟了自己的工廠(chǎng)，與香港人合作生產(chǎn)錄音磁帶；還是這一年，李經(jīng)緯把廣東三水縣酒廠(chǎng)的“中國魔水”帶到了洛杉磯奧運會(huì )；史玉柱把自己關(guān)在屋里幾天，寫(xiě)出了第一個(gè)統計系統軟件……

　　這一年，中國經(jīng)濟史和企業(yè)史都進(jìn)入了一個(gè)拐點(diǎn)。這些微不足道的品牌，日后從各個(gè)偏僻的角落走到了市場(chǎng)之巔。

　　1984年，幾名中科院計算中心下海創(chuàng )業(yè)的科技人員，借款兩萬(wàn)元辦起了北京市四通新興產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)公司。當時(shí)四通的目標是：做中國的IBM.在1986年～1996年的10年間，四通的品牌曾是“打字機”的代名詞，人們將買(mǎi)打字機稱(chēng)做“買(mǎi)四通”。鼎盛時(shí)期，四通打字機曾占國內辦公自動(dòng)化市場(chǎng)的85％；32家分公司、100多家培訓中心、900多家維修服務(wù)中心和1280家銷(xiāo)售代理商，這是當時(shí)全國獨一無(wú)二的。但20年的品牌搏殺，四通的品牌已經(jīng)成為反面典型。電腦時(shí)代的來(lái)臨成為打字機歷史的終結，四通敗相已現，一次次喪失了東山再起的機會(huì )，只能通過(guò)不斷多元化尋找新的業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn)。

　　“四通的成功首先源于它的產(chǎn)品，而產(chǎn)品源于‘四通人’，‘四通人’又源于四通的文化，四通文化則最終源于企業(yè)家的思想。而它的失敗路徑正好是相反的過(guò)程。”曾任四通副總裁的李玉琢如此總結四通品牌的沒(méi)落。“品牌不光是外在的，還有內在的。”北京BrandMan品牌顧問(wèn)董事總經(jīng)理梁虎指出，在企業(yè)形成品牌的過(guò)程中，品牌文化起著(zhù)至關(guān)重要的作用。

　　20多年前，如今車(chē)水馬龍的中關(guān)村“電子一條街”是北京郊區的一片荒地。中國IT業(yè)由此誕生，并和幾個(gè)滿(mǎn)懷抱負的年輕人密切相關(guān)。1985年，張玉峰走出北大書(shū)齋辦了自己的公司，起名叫“方正”；1988年，王文京從中央事務(wù)管理局辭職，創(chuàng )立了獨立的軟件公司“用友”；1989年，楊元慶從中科大研究生畢業(yè)，誤打誤撞去了一個(gè)叫“聯(lián)想”的小公司應聘銷(xiāo)售……

　　經(jīng)過(guò)近10年的代理之路后，聯(lián)想已是行業(yè)老大，有強大的品牌影響力。但在當時(shí)，它的鋒芒并不及在南方叱咤風(fēng)云的“電腦巨人”。

　　1989年7月的深圳特區街頭，一位浙大數學(xué)系畢業(yè)的安徽小伙子孤身而立，懷揣著(zhù)耗費數月心血研發(fā)的M-6401桌面排版印刷系統軟件，不知何去何從。兩年后，中國電腦行業(yè)突然出現了一個(gè)響亮的名字——“巨人”，公司所銷(xiāo)售的僅僅是一種提供文字處理功能的M-6402漢卡，卻瞬間編織起了一張當時(shí)電腦行業(yè)最大的連鎖經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，巨人漢卡的銷(xiāo)量一躍而居全國同類(lèi)產(chǎn)品之首，“巨人”品牌一夜成名。

　　從1992年開(kāi)始，巨人赫然成為中國IT行業(yè)的領(lǐng)頭軍，集團資產(chǎn)過(guò)億、年銷(xiāo)售量同比增長(cháng)300％，每年回報3000多萬(wàn)元。巨人集團的子公司從38家發(fā)展到創(chuàng )紀錄的228家，還斥巨資建造高達70層的巨人大廈進(jìn)軍房地產(chǎn)市場(chǎng)。作為改革開(kāi)放的典范，史玉柱接過(guò)了“發(fā)展民族工業(yè)新經(jīng)濟”的大旗，從中央到地方的各大媒體整版地報道史玉柱的個(gè)人傳奇經(jīng)歷和巨人的宏圖壯志。

　　但事實(shí)證明，這可能是企業(yè)發(fā)展的一條歧途。

　　研究巨人歷史的書(shū)籍不勝其數，而相同的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)是巨人當時(shí)的發(fā)展戰略明顯超越現實(shí)，使它從一開(kāi)始就陷進(jìn)了自己畫(huà)好的狹隘的民族經(jīng)濟陷阱中。而聯(lián)想后來(lái)的發(fā)展路徑則證明，PC行業(yè)的一個(gè)必經(jīng)之路就是國際化。

　　巨人倒下后，中國IT發(fā)展的火炬漸漸從南方特區交接到了北方硅谷——中關(guān)村。中關(guān)村的創(chuàng )業(yè)者開(kāi)始從賣(mài)漢卡升級到賣(mài)PC整機，涌現出恒生、柏安、沐澤、八億時(shí)空等一批名噪一時(shí)的本土品牌。但隨著(zhù)歐美向中國計算機出口的禁令失效，康柏、惠普和IBM等著(zhù)名國際IT品牌紛紛進(jìn)入中國市場(chǎng)，此后10年的價(jià)格戰使絕大部分本土品牌紛紛倒下，存留的品牌也多失去了曾經(jīng)的風(fēng)光。

　　“在充分和完全的市場(chǎng)競爭中，企業(yè)核心競爭力的優(yōu)勢不可能長(cháng)久維持，只有將企業(yè)的核心競爭力轉化為品牌競爭力，無(wú)論是民族經(jīng)濟還是國際化企業(yè)，才能長(cháng)治久安。”一位退出PC行業(yè)的IT老人如此解釋自己當初的困境，他死活不愿意再讓自己的名字出現在報道中。[page]

　　通信品牌：大喜大悲

　　如果四通曾代表中國IT的硬件時(shí)代，“巨大中華”的崛起則是中國進(jìn)入軟件時(shí)代的最好見(jiàn)證。而在通信業(yè)中，巨龍通信則是曾經(jīng)極為輝煌的品牌，顯赫時(shí)期它曾經(jīng)占據了中國交換機市場(chǎng)的半壁江山。

　　1997年被稱(chēng)為“崩潰之年”。不同領(lǐng)域的一批品牌在這一年同時(shí)崩潰，巨人大廈停工、瀛海威迷失方向。但另一批企業(yè)，聯(lián)想、海爾、長(cháng)虹等高舉民族品牌旗幟，在消費領(lǐng)域捷報頻傳；丁磊、張朝陽(yáng)、王志東呈現互聯(lián)網(wǎng)品牌鐵三角。同時(shí)，中國通信業(yè)風(fēng)生水起。

　　上世紀90年代初，人們忽然發(fā)現街道兩邊越來(lái)越多地出現了“程控電話(huà)，長(cháng)途直撥”的廣告語(yǔ)。當時(shí)國內程控交換機市場(chǎng)有來(lái)自7個(gè)國家8種不同制式的機型，不僅互聯(lián)互通復雜，通話(huà)質(zhì)量低下，產(chǎn)品進(jìn)口價(jià)格也十分高昂。

　　1995年，由數家國有企業(yè)發(fā)起的巨龍公司成立，為中國通信業(yè)帶來(lái)一縷春風(fēng)。巨龍“04機”是中國第一臺大型數字程控交換機，它打破“七國八制”對市話(huà)市場(chǎng)的壟斷，降低了交換機的價(jià)格。自1991年12月通過(guò)郵電部技術(shù)鑒定之后，在電信數字局用交換網(wǎng)業(yè)務(wù)中占據了長(cháng)達10年的主力位置。

　　1996年，以當時(shí)通信制造領(lǐng)域最好的幾家企業(yè)巨龍通信、大唐電信、中興通訊、深圳華為為代表的民族通信廠(chǎng)商，紛紛推出自己的萬(wàn)門(mén)機產(chǎn)品，在市場(chǎng)上全面突圍。“七國八制”成為歷史，“巨大中華”一躍成民族電信制造業(yè)的代名詞。到1998年，這4家企業(yè)利潤都過(guò)億元，其中最多的華為銷(xiāo)售收入89億元、巨龍30億元，最少的大唐也超過(guò)9億元。

　　作為“巨大中華”之首，巨龍并未利用好它最大的資本。當接入網(wǎng)、光傳輸、無(wú)線(xiàn)通信、寬帶光纖網(wǎng)絡(luò )等新技術(shù)襲來(lái)時(shí)，巨龍沒(méi)能把握機會(huì )。決策失誤導致了市場(chǎng)銷(xiāo)售的下滑及日后公司資金、人才、技術(shù)等多重危機，為此巨龍先后進(jìn)行了多次機構調整和重組，但收效甚微。國外有思科，國內有華為，“巨龍內部承受的壓力，是外人無(wú)法想像的。”一名巨龍員工如是說(shuō)。

　　如今，四強今非昔比，“巨大中華”也不再被提起。百度搜索上，“巨龍”系企業(yè)一張A4紙張都寫(xiě)不完，但人們已無(wú)從分辨哪一條才是當年推動(dòng)中國第一臺萬(wàn)門(mén)程控交換機產(chǎn)業(yè)化的“巨龍”。

　　經(jīng)過(guò)10年的大浪淘沙，巨龍產(chǎn)品徹底退出了電信舞臺。巨龍起了民族通信制造業(yè)崛起的頭，最終卻沒(méi)有跑過(guò)“大中華”。

　　維杰伊。韋斯瓦納斯和喬納森。馬克1997年在《哈佛商業(yè)評論》中發(fā)表了一篇名為《品牌經(jīng)營(yíng)的最佳戰略》的文章，文中首次提出了低路品牌和高路品牌的概念。他們認為，品牌的盈利能力是由兩個(gè)因素決定的，即市場(chǎng)份額和這類(lèi)產(chǎn)品的性質(zhì)。品牌戰略的選擇是有條件的，不同的企業(yè)應根據不同的變量選擇不同的戰略。

　　這些理論在1992年徐立華創(chuàng )辦“波導”公司的時(shí)候尚未公開(kāi)面世。但是，當時(shí)，許多國內手機廠(chǎng)商選擇了低路品牌戰略，1999年與法國著(zhù)名手機公司薩基姆合作的波導就是該陣營(yíng)的領(lǐng)頭羊。徐立華主張規模生產(chǎn)、成本控制、“拿來(lái)主義”。波導很好地執行了既定的低路品牌戰略，配合高唱“手機中的戰斗機”口號，迅速在眾多的戰略雷同企業(yè)中殺出重圍。與此同時(shí)，徐立華還投入巨資廣告費宣傳波導，2000年波導的廣告費投入在所有手機企業(yè)中是最多的。波導還大量贊助體育賽事，如國內甲A、甲B足球聯(lián)賽，宣傳自己的戰斗文化，打造波導品牌。經(jīng)過(guò)兩三年的低路品牌戰略經(jīng)營(yíng)，2002年波導手機產(chǎn)銷(xiāo)量在國產(chǎn)品牌中累計率先突破2000萬(wàn)臺，同時(shí)躋身世界第一方陣，僅次于摩托羅拉、諾基亞，位居國內市場(chǎng)銷(xiāo)量第三。

　　TCL移動(dòng)通信公司則選擇了在高端市場(chǎng)和國外品牌直面競爭，要到洋品牌利潤最豐厚的地方去，迅速攤薄他們的利潤。TCL移動(dòng)通信總經(jīng)理萬(wàn)明堅有句名言，“做低檔手機是在賄賂洋品牌”。TCL選擇了“寶石攻略”，即在功能、外形上有實(shí)力的產(chǎn)品+寶石、鍍金等文化附加價(jià)值。

　　理論僅限于在既定環(huán)境和市場(chǎng)中靈驗，此后幾年的手機格局變化令許多人大跌眼鏡。在幾年時(shí)間里，跟當初的風(fēng)光一樣，TCL和波導的衰落速度也令人咂舌。

　　在波導和TCL進(jìn)行本土手機對抗洋手機的戰役中，夏新、熊貓、康佳、海爾等傳統電視廠(chǎng)商的加入讓這一場(chǎng)國產(chǎn)手機博弈最終產(chǎn)生了戲劇性的變化。至2005年第三季度末，國產(chǎn)手機第一軍團全線(xiàn)虧損，波導上半年虧損過(guò)億元，而TCL上半年虧損達到了8億多元，熊貓被迫退出市場(chǎng)。至2008年初，聯(lián)想迫于無(wú)奈走出下下策轉售手機業(yè)務(wù)，國產(chǎn)手機品牌集體潰敗的噩耗令眾多從業(yè)者扼腕嘆息。[page]

　　軟件品牌：明星謝幕

　　中國軟件業(yè)從ERP發(fā)家，經(jīng)歷了與國際廠(chǎng)商的硬戰之后，利瑪、山西經(jīng)緯、金航等老軟件品牌，漸漸偃旗息鼓，退出了競爭舞臺。

　　2002年，被稱(chēng)為“中國的ERP年”。國內財務(wù)軟件廠(chǎng)商向企業(yè)管理軟件廠(chǎng)商轉型，與原先老牌的國內ERP廠(chǎng)商及國外ERP廠(chǎng)商開(kāi)始了正面競爭，軟件市場(chǎng)的格局因此開(kāi)始出現戰略性變化。利瑪、山西經(jīng)緯、金航聯(lián)等老軟件品牌，漸漸偃旗息鼓，有的已不在，有的已改名，退出了競爭舞臺。

　　2002年，一家名為中關(guān)村科技軟件有限公司（CENSOFT）的企業(yè)在北京王府飯店召開(kāi)了成立大會(huì )。它由國內上市公司中關(guān)村科技、四通集團和微軟共同投資，注冊資金為一億元人民幣，但此后多年，都沒(méi)有聽(tīng)到它的聲音。而另外一個(gè)叫做和光的軟件公司，花1000萬(wàn)元聘請咨詢(xún)公司，歷經(jīng)痛苦輾轉上馬ERP，一時(shí)間吸引了無(wú)數眼球，反而因此大傷元氣。

　　2002年，軟件業(yè)內風(fēng)起云涌，用友和漢康合作、金蝶并購開(kāi)思、神州數碼購買(mǎi)鼎新、東軟金算盤(pán)和集信合作……

　　2002年6月，利瑪信息技術(shù)有限公司總經(jīng)理張愛(ài)清已經(jīng)記不清接到過(guò)多少用戶(hù)的質(zhì)疑電話(huà)了：“你們是利瑪科技公司還是利瑪信息技術(shù)公司？聽(tīng)說(shuō)原來(lái)的利瑪已經(jīng)倒閉了？”作為控股方的代表，局面的失控已經(jīng)超過(guò)了她的想像。

　　在國內企業(yè)管理軟件行業(yè)，利瑪軟件曾經(jīng)享有較高的知名度，也是國內比較早的管理軟件品牌之一。2002年4月，潛伏了近一年的利瑪軟件創(chuàng )業(yè)者和新入主的投資方的沖突以一種極端的“分裂”方式浮出水面，原利瑪信息技術(shù)公司市場(chǎng)總監喬運華、公司創(chuàng )業(yè)者兼公司副總經(jīng)理蔣明煒等人相繼辭職，準備在利瑪信息技術(shù)的前面一座樓里成立一家叫做“利瑪科技”的新公司，同一個(gè)院里一下出現兩家都叫“利瑪”的公司。

　　僅一個(gè)月，整個(gè)公司就有一半以上骨干員工辭職，包括幾名重要創(chuàng )業(yè)者。集體辭職直接導致了利瑪軟件公司連續3個(gè)月的虧損，并對公司形象造成了相當大的負面影響，利瑪軟件公司的300多個(gè)客戶(hù)，大部分都在短期內失去了聯(lián)系，“利瑪”品牌由此滑落。

　　跟利瑪相比，另一個(gè)名噪一時(shí)的軟件品牌的衰落則更加讓人感覺(jué)不可思議。

　　在一次論壇上，華為的任正非問(wèn)坐在旁邊的宋如華，托普到底是做什么的？宋如華想了半天，答不出來(lái)。而業(yè)內對托普軟件至今仍有一句精辟的概括：除了軟件，它什么都做。

　　托普一度是中國西部名頭最響亮的高科技企業(yè)、四川省政府的35家重點(diǎn)扶植企業(yè)之一，宋如華本人也是名噪一時(shí)的“四川十大杰出青年”，四川省政府親自支持托普借殼上市。隨著(zhù)“托普軟件園”、“托普軟件學(xué)院”的不斷涌現，宋如華被人稱(chēng)為“中國的比爾。蓋茨”。他曾豪邁地說(shuō)，托普旗下的上市公司股票價(jià)格會(huì )像公司軟件園中遍地的雜草一樣瘋長(cháng)。

　　1992年，托普電子科技發(fā)展公司成立的時(shí)候，是一個(gè)只有5000元資金、要在塵土飛揚的街道上蹬著(zhù)三輪車(chē)去拜見(jiàn)客戶(hù)的做貿易代理的小企業(yè)。為了做成第一單生意，宋如華每天只睡兩小時(shí)，用了12天就交貨了。1995年，托普成功地開(kāi)發(fā)出托普計算機自動(dòng)計稅系統，在縣級市稅務(wù)系統跑馬圈地，到年底稅務(wù)軟件實(shí)現銷(xiāo)售收入4000多萬(wàn)元。那之后，托普就靠喝白酒拉業(yè)務(wù)，據說(shuō)宋如華一人就能喝一斤。

　　那些狂熱的日子里，沒(méi)有人預見(jiàn)幾年之后宋如華會(huì )狼狽離開(kāi)，也沒(méi)有人預見(jiàn)“軟件園效應”會(huì )戲劇性地盛極而衰。在2004年初出爐的軟件百強企業(yè)名單中，托普集團排名第22，軟件收入9.5億元。當年3月，因大量透支政府資源、銀行支持和股民信任，托普帝國剎那崩潰，滿(mǎn)園荒草的西部軟件園被改造為休閑娛樂(lè )中心。[page]

　　互聯(lián)網(wǎng)品牌：悼念先烈

　　在一個(gè)處于啟蒙期的行業(yè)中，生存是艱難的；難上加難的是，你所領(lǐng)導的企業(yè)恰恰又是這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)跑者。你必須經(jīng)歷行業(yè)成熟過(guò)程中的所有陣痛，你還必須時(shí)時(shí)追問(wèn)自己：你是否依然適合領(lǐng)導這樣的企業(yè)？

　　當1995年張樹(shù)新創(chuàng )辦“瀛海威”公司，并破天荒地去申請扮演互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商（ISP）角色的時(shí)候，她其實(shí)置身茫然。

　　當時(shí)國內沒(méi)人知道什么是“網(wǎng)站”、什么是ISP，什么是電信平臺，甚至這位中科大歷史上首位女學(xué)生會(huì )主席和詩(shī)社社長(cháng)自己都不十分清楚瀛海威今后到底能提供什么具體的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。

　　但她竟然有勇氣在1996年早春的某一天，去中關(guān)村高速公路旁豎起了一塊巨大的廣告牌：中國人離信息高速公路有多遠——向北1500米。這一天可以說(shuō)是中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的紀念日，至此“瀛海威”不僅僅是掛靠在中科院之下的全中文交互網(wǎng)絡(luò )，而且成為中國民營(yíng)ISP的第一品牌。

　　借助先發(fā)品牌優(yōu)勢，瀛海威迅速引入中國興發(fā)集團的投資，并與微軟結成戰略合作伙伴。在短短3個(gè)月內，瀛海威在北京、上海、廣州等8個(gè)中心城市開(kāi)設分站，其在線(xiàn)用戶(hù)收入達到110萬(wàn)元。

　　許多網(wǎng)友會(huì )起個(gè)大早，守在瑞金醫院隔壁的贏(yíng)海威時(shí)空門(mén)口，為的就是免費上網(wǎng)。“瀛海威=網(wǎng)絡(luò )=Internet”，這是當時(shí)很多人對互聯(lián)網(wǎng)的理解，也是對瀛海威品牌的最高認可。此后的很長(cháng)一段時(shí)間，張樹(shù)新一直在通過(guò)新聞發(fā)布會(huì )、簽約儀式進(jìn)而科普講座這“造勢三招”打造瀛海威的ISP品牌。而在大洋彼岸的美國，楊致遠的“雅虎”已經(jīng)在納斯達克包裝“上市”，互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)始從AOL的社區模式朝雅虎式的門(mén)戶(hù)模式轉變。

　　1998年2月25日，一位名叫張朝陽(yáng)的美國麻省理工學(xué)院畢業(yè)的物理博士回到北京，開(kāi)通了一個(gè)與雅虎十分相似的搜狐網(wǎng)站。他推出的免費搜索引擎一鳴驚人，很快達到每月訪(fǎng)問(wèn)量?jì)扇f(wàn)多人次，遠遠超過(guò)經(jīng)營(yíng)3年之久的瀛海威的最高紀錄。憑借張朝陽(yáng)本人的留美博士背景，以及與尼葛洛龐帝的師生關(guān)系，他提出的“注意力經(jīng)濟”概念迅速超越了瀛海威的“信息高速公路有多遠”。

　　一位資深市場(chǎng)總監評價(jià)說(shuō)：“對于做過(guò)記者、做過(guò)策劃人的張樹(shù)新來(lái)說(shuō)，形象宣傳和操縱媒體游刃有余，但當企業(yè)轉入實(shí)質(zhì)性經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，她馬上顯得后勁不足。”4個(gè)月之后，張樹(shù)新突然被董事會(huì )趕出公司管理層，這一“瀛海威事件”嘩變驚天下，不久后除總經(jīng)理之外的整體管理團隊集體出走，正式宣告了“瀛海威”品牌的名存實(shí)亡。

　　就在這個(gè)時(shí)候，四通利方開(kāi)始發(fā)力，王志東連續3次遠赴美國硅谷“吸氧”，融資650萬(wàn)美元之后迅速與號稱(chēng)全球最大的中文網(wǎng)站華源網(wǎng)接觸，并于1998年底正式推出“新浪”；而與此同時(shí)，南方一位名叫丁磊的26歲程序員創(chuàng )立了“網(wǎng)易”，并率先推出了免費個(gè)人郵件服務(wù)和國內第一個(gè)虛擬社區，以其個(gè)性化和無(wú)償化的服務(wù)嶄露頭角。

　　此后的10年是充滿(mǎn)變革的互聯(lián)網(wǎng)10年，東方網(wǎng)景、世紀互聯(lián)、實(shí)華開(kāi)等30多家民營(yíng)ISP在探索互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化的道路上紛紛倒閉或轉型，新浪、搜狐、網(wǎng)易這三大中文門(mén)戶(hù)品牌經(jīng)歷了多次互聯(lián)網(wǎng)浪潮和泡沫的洗禮后，最終接過(guò)了ISP的接力棒成為國內最大的互聯(lián)網(wǎng)內容服務(wù)提供商（ICP）。

　　誠然，在2001年那個(gè)互聯(lián)網(wǎng)冬天死去的本土“。com”品牌不勝枚舉，例如老榕（王峻濤）創(chuàng )立的中國第一個(gè)電子商務(wù)品牌“8848”差一點(diǎn)就能成為今天的阿里巴巴。而后人為之遺憾和感嘆的可能還是瀛海威，“我們其實(shí)應該謝謝瀛海威，啟蒙者和領(lǐng)跑者往往都會(huì )成為鋪路石，正是因為有了這些鋪路石，中國互聯(lián)網(wǎng)才可以走這么遠。”2008年是搜狐、新浪、網(wǎng)易的十周年誕辰，而瀛海威則被人永遠遺忘在了民營(yíng)ISP時(shí)代的角落。[page]

　　重點(diǎn)文字

　　在各種扶持政策、稅收優(yōu)惠、社會(huì )榮譽(yù)的光環(huán)圍繞下，在經(jīng)歷了技術(shù)、產(chǎn)品、體制和價(jià)值的考驗后，品牌拉開(kāi)了真正的差距。

　　1997年，《哈佛商業(yè)評論》刊發(fā)了一篇名為《品牌經(jīng)營(yíng)的最佳戰略》的文章，首次提出了低路品牌和高路品牌的概念。巧合的是，中國通信企業(yè)，在很長(cháng)一段時(shí)間里，都在無(wú)意識地實(shí)踐著(zhù)這一理論。

　　在貫穿了硬件、軟件、互聯(lián)網(wǎng)、電信各大領(lǐng)域的品牌紛紛衰落之后，在改革開(kāi)放30年之際，那一段屬于中國IT產(chǎn)業(yè)熱血澎湃的創(chuàng )業(yè)歷史，不應該被遺忘。

　　中國IT產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)的品牌之星們，在輝煌綻放的瞬間之后便灰飛煙滅，沒(méi)入歷史底層。是什么原因讓它們的腳步如此匆匆？

　　2007年，中國信息產(chǎn)業(yè)全年實(shí)現銷(xiāo)售收入達到5.6萬(wàn)億元，產(chǎn)業(yè)規模繼續在國民經(jīng)濟各行業(yè)中位居領(lǐng)先，銷(xiāo)售收入占全國工業(yè)收入的比重為12％，增加值占全國GDP的比重達5.27％.然而，與此相對應，中國IT產(chǎn)業(yè)的國際知名品牌卻寥寥無(wú)幾，與其在國民經(jīng)濟中的重要地位、在國際信息產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)規模中所占比重（通信網(wǎng)絡(luò )規模第一，網(wǎng)民人數第二）相比，極不相稱(chēng)。

　　溯及既往，從北京到成都，從福州到沈陽(yáng)，從1950年中國計算機工業(yè)奠基開(kāi)始，國內陸續產(chǎn)生了一大批曾經(jīng)赫赫有名的IT企業(yè)。然而，今天，這些企業(yè)多數并沒(méi)有與國際上那些與他們同時(shí)代誕生的企業(yè)并肩而立?；蛘?，依然寂寂無(wú)名；或者，倒閉沒(méi)落。他們因何致死，為什么沒(méi)有撐到今天？

　　死于市場(chǎng)

　　本報在此次調查中發(fā)現，有相當大一批企業(yè)，先后經(jīng)歷了兩輪“市場(chǎng)化”的沖擊。在1978年開(kāi)始的改革開(kāi)放政策出臺后，中國的計算機工業(yè)開(kāi)始進(jìn)入高速發(fā)展期，兩輪沖擊先后來(lái)自于我國在上世紀90年代初放開(kāi)計算機產(chǎn)品進(jìn)口政策與1999年加入WTO.

　　在此之前，我國的彩電行業(yè)最先進(jìn)行洗牌。而這種激烈洗牌帶來(lái)的最終結果是中國彩電業(yè)在上世紀90年代后期完成逆轉，在模擬影像時(shí)代全面占據優(yōu)勢。在此過(guò)程中，品牌淘汰率之高令人咂舌。

　　自1980年創(chuàng )刊起，《計算機世界》就密切跟蹤了中國IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷史。我國計算機企業(yè)從上世紀80年代就開(kāi)始了開(kāi)放發(fā)展的探索，根據國家的“市場(chǎng)換技術(shù)”政策，中國IT產(chǎn)業(yè)開(kāi)始了與國際信息產(chǎn)業(yè)初步的接觸與合作，通過(guò)對外合資、技術(shù)合作和商業(yè)合作等手段，積極引進(jìn)國外的先進(jìn)技術(shù)和產(chǎn)品。

　　上世紀90年代初，我國取消了電腦產(chǎn)品的進(jìn)口許可批文，并大幅度下調關(guān)稅。這一政策的直接后果是，到1993年，國內市場(chǎng)前10名都是國外企業(yè)。中國IT產(chǎn)業(yè)的開(kāi)創(chuàng )者們如長(cháng)城電腦、巨龍通信等，均遭遇到巨大的挑戰。

　　上世紀80年代末90年代初，“程控電話(huà)，長(cháng)途直撥”是中國電信業(yè)市場(chǎng)化的主要內容，但當時(shí)通信網(wǎng)絡(luò )最核心的系統設備程控交換機，卻都是國外品牌，所謂“七國八制”時(shí)代。1995年，由多家國有企業(yè)發(fā)起，中國第一臺萬(wàn)門(mén)程控交換機產(chǎn)業(yè)化的巨龍公司成立。之后，民營(yíng)企業(yè)中興和華為相繼在萬(wàn)門(mén)交換機上實(shí)現了技術(shù)和市場(chǎng)的突破，加上國有的大唐，這4家企業(yè)被稱(chēng)為“巨大中華”，中國通信界大眾化時(shí)代開(kāi)始了。

　　然而，短短10年間，“巨大中華”已經(jīng)今非昔比。昔日龍頭巨龍公司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上過(guò)于單一，在快速增長(cháng)的移動(dòng)交換領(lǐng)域、光通信領(lǐng)域、IP領(lǐng)域幾乎沒(méi)有任何技術(shù)積累和進(jìn)入動(dòng)作，迅速被淘汰。

　　與此相比，中國IT產(chǎn)業(yè)的另一個(gè)知名品牌實(shí)達電腦更是曾經(jīng)極度輝煌。實(shí)達電腦的母公司實(shí)達集團曾經(jīng)創(chuàng )造過(guò)“16個(gè)人創(chuàng )造16億元”的業(yè)界神話(huà)，實(shí)達電腦在鼎盛時(shí)期，是惟一能夠進(jìn)入銀行與稅務(wù)系統的國產(chǎn)電腦品牌，每個(gè)月出貨量可達兩萬(wàn)臺，在2000年之前，這樣的出貨量與當時(shí)的市場(chǎng)容量相比是非?？捎^(guān)的。然而，在2000年之后，實(shí)達電腦一路狂跌，直至2005年底，債務(wù)纏身的實(shí)達電腦一病不起，實(shí)達集團發(fā)布公告稱(chēng)實(shí)達電腦進(jìn)行停業(yè)整頓。至此，實(shí)達電腦從人們的視野中消失了。

　　PC行業(yè)在中國的發(fā)展曾經(jīng)面臨兩個(gè)大機遇：一是1994年之后出現的家庭電腦市場(chǎng)的形成與發(fā)展；二是在2002年之后出現的第二輪洗牌，眾多中小品牌被清洗出去，留下來(lái)的品牌基本都有自己占據優(yōu)勢的垂直市場(chǎng)或者獨特用戶(hù)群。

　　群碩軟件董事長(cháng)劉英武曾經(jīng)是IBM與宏在全球崛起的核心參與者與見(jiàn)證人，他認為，“即使從全球看，中國企業(yè)對電腦市場(chǎng)的參與程度也是最深的。”劉英武指出，這跟臺灣省抓住了電腦個(gè)人化的趨勢有關(guān)。而在中國內地市場(chǎng)，中國企業(yè)從市場(chǎng)角度參與電腦化的程度，也堪稱(chēng)世界之最。鼎盛時(shí)期，出現在中國市場(chǎng)上的電腦品牌多達三四十家。然而，能留下來(lái)的只有聯(lián)想、方正、同方、紫光、海爾、TCL、浪潮等不足十個(gè)品牌，而多數品牌的出貨量已經(jīng)很小，徹底成為一個(gè)地方品牌。

　　而先后消失與衰落的電腦品牌則包括了同創(chuàng )、柏安、八億時(shí)空、沐澤、新藍、東海、大亞?wèn)|海、華禹邦甲、新浪潮、實(shí)達、恒生、康佳、熊貓、創(chuàng )維、四通、超群、金恒生等。與聯(lián)想相比，這些企業(yè)不適應市場(chǎng)化的運作方法，未能抓住產(chǎn)業(yè)變遷的根本規律，根據自身資源與優(yōu)勢，實(shí)現規?；c品牌化運作，“在很大程度上，屬于市場(chǎng)化自然淘汰的結果”。

　　而與電腦行業(yè)相似的還有手機業(yè)，熊貓、中科健、TCL都是在市場(chǎng)競爭中倒下的品牌。直到今天，我國電信市場(chǎng)并未實(shí)現完全開(kāi)放，只有在消費者終端上實(shí)現了市場(chǎng)化，而手機品牌的淘汰率更高，多數手機品牌雖然一直存在，卻已經(jīng)名存實(shí)亡，成為出售品牌與生產(chǎn)許可證漁利的工具。

　　以電腦企業(yè)為例，很多行業(yè)，都曾經(jīng)面臨過(guò)很好的市場(chǎng)機遇，如實(shí)達，未能專(zhuān)注于電腦業(yè)務(wù)實(shí)現規?；?；如東海，未能抓住最早進(jìn)入者的優(yōu)勢實(shí)現品牌化；如2000年左右的家電群雄集體進(jìn)入電腦業(yè)風(fēng)潮，只有TCL一家堅持了下來(lái)，多數變成了一個(gè)徹底的“投機者”。

　　一位企業(yè)負責人在采訪(fǎng)結束時(shí)曾經(jīng)這樣說(shuō)，“每個(gè)時(shí)代有每個(gè)時(shí)代的烙印，無(wú)論在哪個(gè)時(shí)代，企業(yè)要成功，要塑造一個(gè)百年品牌，永遠需要把握市場(chǎng)化競爭的規律。”