會(huì )議是組織生活的一項重要活動(dòng)。作為一種溝通方式，會(huì )議非常重要。它為領(lǐng)導者提供了傳播愿景、制定戰略計劃，以及制定威脅和機會(huì )應對計劃的機制。會(huì )議還有助于集思廣益，？并提高員工的參與度。然而，與那些有價(jià)值、富有成效的會(huì )議相比，有太多的會(huì )議是在浪費時(shí)間。

　　 在組織內部，會(huì )議對員工社會(huì )化、員工關(guān)系建設，以及文化的形成起到了巨大作用。會(huì )議除了能探討亟待解決的議題之外，還可加強正式或非正式的報告結構，提供有關(guān)組織價(jià)值、權力傳遞等的線(xiàn)索。就成本而言，沒(méi)有免費的會(huì )議。將一位CEO和幾位副總裁聚到一起幾個(gè)小時(shí)，可能會(huì )耗資數萬(wàn)美元。

　　 人們實(shí)際花在會(huì )議上的時(shí)間有多少？員工有沒(méi)有被過(guò)多的會(huì )議折騰得焦頭爛額？在員工眼中，他們花在會(huì )議上的時(shí)間到底有多浪費？企業(yè)怎樣才能更好地利用會(huì )議時(shí)間？

　　 要花多少時(shí)間

　　 據保守估計，普通員工每周花在例行會(huì )議上的時(shí)間大約是6小時(shí)，管理人員花的時(shí)間比普通員工多。據估計，高級經(jīng)理每周參加會(huì )議的時(shí)間大約是23小時(shí)。一般來(lái)講，大型組織的員工參加的會(huì )議比小型組織的多。

　　 很少有跡象表明，會(huì )議的數量在趨向穩定，或者有所減少。有研究顯示，從20世紀60年代到80年代，普通經(jīng)理參加的會(huì )議的數量翻了一番。一項針對1，900名企業(yè)領(lǐng)導者的調查表明，72％的人認為花在會(huì )議上的時(shí)間比過(guò)去5年增加了；49％的人預計將來(lái)花在會(huì )議上的時(shí)間會(huì )增加。會(huì )議的數量不是在減，而是在加。

　　 在很大程度上，會(huì )議時(shí)間的增加是由于現在組織本身的變化造成的。如今的組織變得比以往任何時(shí)候都更為扁平，層級當然也更少了。他們的團隊采用自我管理，企業(yè)傾向于向下面的員工充分授權，追求改進(jìn)?；趩T工擁有組織所需的重要信息和其他資源的假設，即通過(guò)員工之間的互動(dòng)可以激發(fā)重要思想和創(chuàng )新理念，會(huì )議通常被當作一種溝通媒介。

　　 有多不堪負荷

　　 可能有人會(huì )認為，花太多的時(shí)間參加會(huì )議，會(huì )影響員工的士氣。然而，研究人員發(fā)現，人們參加會(huì )議的情況（參加會(huì )議的數量和時(shí)間）與工作滿(mǎn)意度之間沒(méi)有直接關(guān)系。另外，他們發(fā)現，參加會(huì )議的需要與工作滿(mǎn)意度之間的關(guān)系取決于個(gè)人的“上進(jìn)心”。有實(shí)現工作目標強烈愿望的人，隨著(zhù)所參加會(huì )議數量的增加，工作滿(mǎn)意度會(huì )降低；目標感不強的人，實(shí)際上渴望參加更多的會(huì )議。

　　 就質(zhì)量而言，被認為效率低下的會(huì )議，對員工在工作日結束時(shí)的感覺(jué)及其總體工作滿(mǎn)意度有很大的負面影響。有三項不同的研究表明，對工作滿(mǎn)意度影響最大的因素，是人們對所參加會(huì )議效果的感覺(jué)。如果會(huì )議的時(shí)間延長(cháng)，負面感覺(jué)會(huì )加劇。如果一個(gè)員工參加的是一個(gè)亂糟糟的會(huì )議，他會(huì )感到壓抑，會(huì )對工作產(chǎn)生不滿(mǎn)，會(huì )更想離開(kāi)。

　　 真那么糟糕嗎

　　 當我們告訴一名普通的企業(yè)員工或領(lǐng)導者，我們正在做會(huì )議研究時(shí)，許多人都有一種所謂的“會(huì )議地獄”的感嘆。我們收集到的一些數據與我們碰到的上述情況是一致的，即超過(guò)半數的被調查人員表示，他們會(huì )公開(kāi)抱怨會(huì )議。

　　 然而，“會(huì )議抱怨一族”中的多數人都承認，事實(shí)上會(huì )議并沒(méi)有像他們說(shuō)的那么糟糕。

　　 當從會(huì )議效果的角度去了解會(huì )議的總體情況，絕大多數人的回答都是正面的—大約17％的人認為很好和非常好，42％的人認為好，25％的人認為不好也不壞，只有15％的人認為不好或很糟糕。當被問(wèn)及最近一次會(huì )議的效果時(shí)，做正面回答的就更多了—36％的人認為很好和非常好，33％的人認為好，16％的人認為不好也不壞，16％的人認為不好或很糟糕。對最近一次會(huì )議做出正面評價(jià)的員工中，超過(guò)半數的人認為，他們從會(huì )議中看到了改進(jìn)的機會(huì )。

　　 其實(shí)可以開(kāi)得更好

　　 考慮到花在會(huì )議上的時(shí)間與金錢(qián)，提高它的有效性理應成為組織的一個(gè)重要目標。為此，企業(yè)應重視三點(diǎn)：提高員工和經(jīng)理的開(kāi)會(huì )技巧；設定標準；采用最好的、創(chuàng )新性的方法召開(kāi)特殊會(huì )議。

　　 評估和提高開(kāi)會(huì )技巧。盡管大多數員工都認為他們具有較高的開(kāi)會(huì )技巧，但事實(shí)并非如此。如果員工簡(jiǎn)單地學(xué)習一些會(huì )議的基本技巧，比如，如何準備會(huì )議議程、如何鼓勵參與，以及如何協(xié)調文化差異和解決沖突等，許多企業(yè)都將看到開(kāi)會(huì )情況的重大改進(jìn)。

　　 公司在會(huì )議上投入了很多金錢(qián)，但讓人驚訝的是，這些錢(qián)很少用在改善員工開(kāi)會(huì )技巧上，也很少用在調查員工如何看待會(huì )議上。首先，企業(yè)應定期調查員工對會(huì )議的評價(jià)，并應將這種調查作為年度員工調查程序的一部分。另外，從一個(gè)部門(mén)、分公司和整個(gè)組織的角度考察會(huì )議效果，是進(jìn)行會(huì )議問(wèn)題診斷和改進(jìn)會(huì )議議程的有效途徑。

　　 為了激勵員工提高開(kāi)會(huì )技巧，組織應在員工績(jì)效考核體系中加入這項指標，從而使員工對自己的行為負責。除了要讓主管給員工提供反饋意見(jiàn)外，組織還可為員工的開(kāi)會(huì )技巧提供全方位的評估，即從下屬和同級人員處獲得意見(jiàn)。

　　 設定標準。會(huì )議管理的首要原則是，要知道何時(shí)某種方法適用，何時(shí)其他方法適用或更好。與其讓個(gè)人去選擇，不如由組織設定一些通用的指導方針。比如，當一個(gè)未解決的問(wèn)題阻礙了一個(gè)涉及多個(gè)部門(mén)的項目的推進(jìn)時(shí)，你可以召集一次會(huì )議。又或者，只有當會(huì )議議程緊迫且需要全體人員共同參與時(shí)，才召開(kāi)會(huì )議。

　　 設立標準的目標不應僅僅是為了滿(mǎn)足會(huì )議本身的利益，也不要因為某次會(huì )議是周例會(huì )就為它設立標準。一旦組織者要召開(kāi)會(huì )議，他們必須確定哪些人需實(shí)際出席會(huì )議，哪些人不需要，以及如何讓沒(méi)有出席會(huì )議的相關(guān)方知悉會(huì )議內容。公司應該給員工自由，允許他們不參加與之無(wú)關(guān)或超出其專(zhuān)業(yè)知識范圍之外的會(huì )議。

　　 組織的每個(gè)部門(mén)也會(huì )設立自己的會(huì )議標準。我們贊成這種雙重標準，即核心小組成員和外圍人員可以通過(guò)不同方式參加會(huì )議。核心小組成員是指對推動(dòng)會(huì )上要討論的議題有直接作用的人員。外圍人員可提供重要的專(zhuān)業(yè)知識和建議，但他們的參與不是對每次決策都是必要的。與其讓他們參加每次會(huì )議，不如在需要他們意見(jiàn)的時(shí)候讓他們參與，這樣效果會(huì )更好。只有將兩種角色的重要性及劃分的理由都與他們溝通好了，才可避免雙方因是否參加了每次會(huì )議而產(chǎn)生不良情緒。

　　 采用最好的方法。為了開(kāi)好會(huì )議，組織者應知道哪些方法適用，哪些不適用，并且應該采用最好的方法。下面是一些應緊記的基本原則：

　　 第一，提前計劃會(huì )議，以使會(huì )議效率最大化。在會(huì )議召開(kāi)之前，組織者應提前發(fā)出會(huì )議議程及相關(guān)背景資料。如方便，應邀請與會(huì )者對議程進(jìn)行補充。會(huì )議議程應給出每個(gè)議題的大致時(shí)間。這樣做，一是為了提高效率，二是為了保證每個(gè)議題有充分的討論時(shí)間。

　　 議題討論的順序也很重要。例如，在一個(gè)以解決問(wèn)題為重點(diǎn)的會(huì )議上，在討論解決方案之前，首先應保證每個(gè)人都已同意了對該問(wèn)題的界定。同樣，在權衡特定的解決方案之前，方案的標準必須是事先經(jīng)過(guò)討論的。

　　 第二，建立清晰的基本規則。為鼓勵參與、明確會(huì )議重點(diǎn)，以及獲得預期效果，會(huì )議應該程序化。如果小組要召開(kāi)一個(gè)連續性的會(huì )議，那么在第一次會(huì )議時(shí)，就應該制定出基本規則。這樣也有助于確定領(lǐng)導者和參與者的角色及對他們的期望值，以及當這些人未能充分發(fā)揮其角色責任時(shí)，反饋建設性意見(jiàn)的機制。

　　 第三，不要害怕嘗試新技術(shù)，以及在新場(chǎng)所召開(kāi)會(huì )議。會(huì )議組織者應該大膽嘗試能鼓勵參與和激發(fā)思想火化的新方法。比如，在會(huì )議期間或讓人們進(jìn)行幾分鐘的腦力激蕩，將與會(huì )者分成幾個(gè)小組等。又比如，還可指定某位小組成員扮演某些特殊角色（例如，扮演顧客或者未來(lái)參加會(huì )議的股東）。同樣，在新環(huán)境中召開(kāi)會(huì )議有助于激發(fā)創(chuàng )新和打破陳規。

　　 第四，建立會(huì )議評估機制。為增強會(huì )議的有效性，與會(huì )者應定期對會(huì )議進(jìn)行評估，找出哪些地方需要改進(jìn)。即使不為這次會(huì )議，也可為下次會(huì )議做準備。另外，還應檢查一下會(huì )議的進(jìn)度和流程，以及會(huì )議的基本規則和效果。