幾乎每一次大的不景氣之后，都會(huì )誕生一批新的弄潮兒（它們可能是第一次出現，也可能已經(jīng)存在于市場(chǎng)，但在新的環(huán)境中它們突然變得比過(guò)去更為強大），這已經(jīng)成為一個(gè)歷史的慣例，就像石油危機之后日系車(chē)在美國市場(chǎng)的崛起，1997年亞洲金融危機之后三星等韓國企業(yè)在電子領(lǐng)域的突然發(fā)力（在上期的《21世紀商業(yè)評論》中已有論及）一樣，在多次的經(jīng)濟周期之后美國的沃爾瑪和德國的阿爾迪等廉價(jià)超市變得一次比一次強大。

　　這些絕非偶然。在泡沫泛濫的時(shí)期，光是眼下的市場(chǎng)就足以獲得豐厚的利潤，沒(méi)有誰(shuí)會(huì )認真對待未來(lái)，任何顯而易見(jiàn)的機會(huì )都會(huì )有大把過(guò)剩的資本在等著(zhù)埋單，只要做到中等水平就能獲得不錯收益，只有那些被認為是杞人憂(yōu)天的人才會(huì )去理會(huì )那些五年甚至十年以后可能降臨的懲罰。但一旦不景氣真的來(lái)臨，突然所有的死角、不合理性和潛在危機都暴露無(wú)遺，那些僅僅依靠泡沫的自然浮力而飛起來(lái)的弄潮兒瞬間如被戳破的氣球，噓的一聲不知所蹤；像三星、華為那樣在不景氣到來(lái)之前已經(jīng)進(jìn)行了大量的針對五年甚至十年以后的危機意識壓迫狂，則正好可以借著(zhù)全部被激發(fā)的內在能量，孤注一擲進(jìn)行轉型。

　　但是，像三星、華為這樣整日都將危機放在嘴邊的企業(yè)畢竟是少數，大多數企業(yè)都是在毫無(wú)知覺(jué)的情況下突然發(fā)現自己已經(jīng)被擱在某個(gè)不知名的淺灘上，就像在過(guò)去30年中都處于單向度的繁榮中的中國企業(yè)。對眼下的它們而言，這樣的問(wèn)題更實(shí)際和迫切：當危機已經(jīng)來(lái)臨，而我們之前又毫無(wú)準備時(shí)，應該如何反應？

　　在回答這個(gè)問(wèn)題之前，首先需要分清兩種情況：一種是不景氣只是階段性的波動(dòng)，經(jīng)濟的基本結構并沒(méi)有發(fā)生變化，一種是經(jīng)濟的基本結構已經(jīng)發(fā)生變化，而不景氣只是促使既有的問(wèn)題更加明顯。在前一種情況中，企業(yè)可能只需慢下來(lái)進(jìn)行自我反思，讓自己回到正確的道路上來(lái)并等到經(jīng)濟復蘇就能贏(yíng)得未來(lái)；但在后一種情況下，企業(yè)則需要重新審視市場(chǎng)的機會(huì )并重新做出選擇，中國企業(yè)目前面臨的就是這種情況。

　　我們的研究表明，經(jīng)濟的結構性不景氣狀態(tài)可能孕育著(zhù)更多的結構性機會(huì )，抓住這樣的機會(huì )就可能完全重塑未來(lái)。當經(jīng)濟處于單向度的繁榮中時(shí)，沒(méi)有人會(huì )在意那些顯而易見(jiàn)、但解決起來(lái)有難度的難題，幾乎所有的人都有足夠的余地去選擇更容易走的路，每個(gè)人都習慣于淺嘗輒止；但當風(fēng)浪消失的時(shí)候，最后剩下的都是真問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候的消費者才是正常狀態(tài)的消費者，他們的需求才是真需求，可持續和抗周期性的需求。

　　阿爾迪、沃爾瑪的成功，正是因為在不景氣中抓住了凸顯的人類(lèi)對產(chǎn)品的純粹物質(zhì)性和功能性的永恒需求；三星等韓國電子企業(yè)正是在面對因為在核心零部件上的缺位導致的生存艱難時(shí)，采取了直接面對困難（發(fā)展半導體、LCD等核心零部件）的方式，才成就了一條讓其今天在全球電子業(yè)呼風(fēng)喚雨的獨特模式；印度的企業(yè)則可能在解決該國所面臨的大量窮人的存在這一結構性的不景氣因素的過(guò)程中，在找到一種生產(chǎn)廉價(jià)的醫藥醫療設備、汽車(chē)、旅館等產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程中建立起自己全球性的競爭力；比亞迪這樣的中國制造企業(yè)則可能在勇敢面對中國在傳統汽車(chē)領(lǐng)域的不成功與對能源問(wèn)題的永久解決期待中，在新能源汽車(chē)領(lǐng)域闖出一條新路。

　　這其中的道理就像寫(xiě)文章，新手總是試圖通過(guò)尋找好的題材來(lái)取勝（就像泡沫時(shí)期的投機性企業(yè)），那些真正的大師則總是善于在最平常的題材中寫(xiě)出新意。但說(shuō)實(shí)話(huà)，未來(lái)可以支撐一家企業(yè)獲得持續成功的好題材已經(jīng)越來(lái)越少，即便有，信息的高速流動(dòng)和整個(gè)社會(huì )對藍海的渴望，也會(huì )使其一旦出現，就很快成為紅海。與其做逃避主義的夢(mèng)，不如勇敢面對那些過(guò)去被忽視的、但困擾社會(huì )已久的真難題（從某種意義上講，它們是泡沫時(shí)代給我們凍結下來(lái)的為數不多的大機會(huì )了）。

　　但既然這些難題由來(lái)已久，憑什么你可以解決？像過(guò)去那樣，僅用機會(huì )主義的方式肯定行不通了，你必須通過(guò)商業(yè)模式上的重新建構來(lái)找到一種持續性的解決之道。任何的變革努力，如果不能落實(shí)到商業(yè)模式上，就有可能成為撲火的飛蛾——希望似乎總是在眼前，但你永遠無(wú)法真正到達，又或者是那落網(wǎng)的飛蟲(chóng)，倉皇之中不辨方向，驚恐中慌忙掙扎，結果越掙扎越緊，在這個(gè)過(guò)程中生命被一點(diǎn)一點(diǎn)消耗殆盡——在這些存在已久的機會(huì )面前更是如此。如果你是一只聰明的飛蟲(chóng)，就應該安靜下來(lái)，弄清到底發(fā)生了什么，尤其是要辨清危險的程度與緊急度，盡快制定一個(gè)擺脫困境的方向與方法，并果斷采取行動(dòng)，即便是要丟棄掉一兩只腿也在所不惜。在通往“困難”最深處的道路上，你需要高度精確的駕馭能力，商業(yè)模式可以成為指引你遠離危險、抵達安全港灣的燈塔，它不斷讓你擺脫眼前的危險，更重要的是，它還能帶領(lǐng)你駛向正確的方向，不至于當風(fēng)暴停息時(shí)，你突然發(fā)現自己被擱在一個(gè)不知名的、不辨方向的荒島淺灘上，或者正處于通往下一次風(fēng)暴的中心地帶的道路上。

　　正是出于這種考慮，我們選出了2008年中國十大“最佳商業(yè)模式”，它們都針對某個(gè)最“顯而易見(jiàn)、但熟視無(wú)睹”的難題來(lái)構筑自己的商業(yè)模式，而結果表明，它們受這次全球性的不景氣的影響要小得多，而有的企業(yè)甚至呈現反周期性的特征，它們中的某些很有可能成為不景氣消失后突然冒出的新的弄潮兒。它們并非在每一方面都表現突出，但都至少在某一方面有自己的獨到之處，比如華碩、迅雷、佳美在用戶(hù)價(jià)值的發(fā)掘方面，立思辰、佩爾優(yōu)和支付寶在盈利模式的開(kāi)發(fā)方面，凡客誠品（VANCL）、揚州匯銀、真功夫、神州租車(chē)等在建構與客戶(hù)價(jià)值主張相適應的資源與能力方面。這些獨到之處很可能讓其建立（或已經(jīng)建立）一種強有力的商業(yè)模式，并在未來(lái)的競爭中保持持續領(lǐng)先。

　　顯而易見(jiàn)的機會(huì )

　　對于中國這樣一個(gè)擁有13億總人口、9億農村人口的國家而言，中小城市和農村市場(chǎng)與中餐連鎖一直是兩個(gè)被公認為最有前景、但卻始終可望不可即的領(lǐng)域。比如僅在中國農村消費升級中扮演主要角色的家電市場(chǎng)中，2008年全國的銷(xiāo)售額是5000億元，其中一二級城市僅為1500億，而這些核心地帶以外的地方則高達3500億元，和一二級市場(chǎng)5％的年增長(cháng)率相比，中小城市和農村市場(chǎng)的年均增長(cháng)率達到了15％～20％；又比如在中國近2000億元的餐飲銷(xiāo)售額中，中餐館占了近90％。但是，在這兩個(gè)領(lǐng)域，一茬接一茬的整合者和淘金者鎩羽而歸，或者擱置淺灘，剩下的始終是一些不上規模、缺乏品牌、偏安一隅的小企業(yè)，而大多數消費者對高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品和服務(wù)品牌的基本需求（通常所說(shuō)的內需市場(chǎng)實(shí)際上最主要的都是這部分基本需求市場(chǎng)）總是被視而不見(jiàn)?；蛟S現在就說(shuō)其成功為時(shí)尚早，但揚州匯銀和真功夫的試驗的確向我們表明，這兩個(gè)市場(chǎng)在實(shí)施規?；?jīng)營(yíng)方面的困難并非是永遠無(wú)法逾越的。

　　農村市場(chǎng)之所以始終看得見(jiàn)摸不著(zhù)，主要是因為中國地域差異巨大，在農村更為明顯，交通等各種基礎設施的相對不發(fā)達以及人口的相對分散，導致了服務(wù)成本高昂，單位面積的銷(xiāo)售額低，使得規模效應難以發(fā)揮。但揚州匯銀的創(chuàng )始人曹寬平找到了一種克服這一規模難題的答案：在銷(xiāo)售上化整為零，通過(guò)連鎖加盟的方式，讓熟悉當地的創(chuàng )業(yè)者去開(kāi)發(fā)當地市場(chǎng)，充分挖掘每個(gè)家庭的銷(xiāo)售潛力；在服務(wù)、管理等整體解決更具經(jīng)濟性的問(wèn)題上則化零為整，統一運作，每隔一定數量的連鎖銷(xiāo)售店，開(kāi)設一家服務(wù)店，解決農村消費者對服務(wù)等方面的顧慮。認識到了這點(diǎn)，其他的問(wèn)題就迎刃而解了，比如如果創(chuàng )業(yè)者的素質(zhì)是個(gè)問(wèn)題，而且很難保持與公司文化的統一，那么，就可以通過(guò)全公司統一的培訓解決，匯銀的自營(yíng)店在招收員工時(shí)就已經(jīng)是在尋找熟悉不同地區的高考落榜生或技校畢業(yè)生，然后派他們回自己家鄉去創(chuàng )業(yè)，并通過(guò)公司平臺為其提供融資等方面的支持，這又解決了積極性的問(wèn)題。由于這些人熟悉當地，他們甚至對每家的婚喪嫁娶等重大消費動(dòng)因以及財務(wù)收支狀況都了如指掌，這讓他們可以充分發(fā)掘每個(gè)家庭的消費潛力。

　　所以，匯銀的商業(yè)模式實(shí)際上已經(jīng)從傳統的銷(xiāo)售商轉變?yōu)橐患覟檗r村創(chuàng )業(yè)者提供咨詢(xún)、培訓、融資、管理等方面服務(wù)的咨詢(xún)與培訓公司，只要它控制住創(chuàng )業(yè)者這一最核心的環(huán)節（實(shí)際上就業(yè)率越來(lái)越低的大學(xué)畢業(yè)生很可能成為支持其未來(lái)成長(cháng)的一個(gè)取之不盡的資源庫），始終為其提供高回報率的創(chuàng )業(yè)咨詢(xún)服務(wù)，就可以實(shí)現可控的規?；\營(yíng)。據悉，在經(jīng)過(guò)10多年的探索后，目前匯銀遵循這一模式已經(jīng)在江蘇、安徽兩地擁有20家直營(yíng)電器連鎖店、380家鄉鎮加盟連鎖店以及150家電器售后連鎖店，年營(yíng)業(yè)額超過(guò)10億元，早在2005年就獲得了600萬(wàn)美元的風(fēng)險投資，目前已完成資本結構重組并打算在年內赴香港證券交易所上市。

　　真功夫所在的中餐連鎖領(lǐng)域的難題是標準化。由于中國的飲食習慣地域性非常明顯，派系林立（包括魯、川、粵、閩、蘇、浙、湘、徽等八大菜系），每種菜系的風(fēng)格迥異，這就使得中餐經(jīng)營(yíng)者很難將一種口味推廣到全國，各個(gè)連鎖店之間的規模效應就得不到發(fā)揮。但真功夫董事長(cháng)蔡達標通過(guò)采取一種類(lèi)似麥當勞、肯德基等洋快餐的方法使問(wèn)題迎刃而解，這就是做減法。雖然不同的菜系風(fēng)格難以統一，但每個(gè)人的需求總有一些是可以提取“公因子”的——麥當勞、肯德基的成功之處就在于它們提煉了西方人日常生活中最普遍的幾種飲食需求——漢堡包、雞翅和薯條，而中國新興的白領(lǐng)階層也存在這樣一種需求，他們在上班期間最大的需求就是如何在最短的時(shí)間內攝取足夠的健康營(yíng)養，并且能有一個(gè)相對輕松的環(huán)境（周?chē)呛退麄円粯拥陌最I(lǐng)）作為小憩空間，為此去吃一頓個(gè)性化菜系的正餐，從經(jīng)濟上和時(shí)間上都不允許，而洋快餐又似乎一直存在健康方面的爭議，于是，真功夫找到了一個(gè)能結合這幾方面因素的公共因子——米飯蒸菜，它不僅可以實(shí)現標準化操作，而且符合健康的潮流。2008年，真功夫在全國的近300家店一共向中國的白領(lǐng)提供了5000萬(wàn)份這樣的快餐，按照每份單飯價(jià)格在12～15元、套餐18～24元計算，取中間值的總銷(xiāo)售額估計近10億元。之前，公司已經(jīng)融到3億元的風(fēng)險投資，并且打算在分店數達到800～1000家后進(jìn)行IPO。

　　此外，我們還發(fā)現，往往這樣顯而易見(jiàn)的難題之所以存在，不是因為技術(shù)上的不可實(shí)現，而是因為沒(méi)有找到合適的兼顧社會(huì )性與經(jīng)濟性的商業(yè)模式，或者創(chuàng )業(yè)者缺乏足夠的耐心。

　　比如類(lèi)似100美元電腦這樣的低價(jià)電腦始終難以普及，問(wèn)題的關(guān)鍵就在于沒(méi)有一家企業(yè)能找到在這上面賺錢(qián)的商業(yè)模式，而華碩的EeePC通過(guò)找到最普遍的用戶(hù)價(jià)值——通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)獲取資源與學(xué)習的能力，在功能簡(jiǎn)化（甚至是技術(shù)上的主動(dòng)降低）中實(shí)現了商業(yè)與社會(huì )價(jià)值的結合。

　　醫療服務(wù)連鎖的難題不在于技術(shù)，而在于掌握技術(shù)的醫務(wù)人員的服務(wù)態(tài)度與服務(wù)質(zhì)量，佳美通過(guò)集中于牙齒這一相對簡(jiǎn)單明確但需求巨大的領(lǐng)域，并采取甚至有些不近人情的方式對醫務(wù)人員服務(wù)的每一個(gè)細節進(jìn)行控制以達到標準化，從而實(shí)現了可控的擴張。

　　阻礙電子商務(wù)發(fā)展的最大障礙是支付，而支付的最大難題不在技術(shù)，而是信用，而信用實(shí)際上就是一個(gè)數據庫，但當時(shí)中國缺乏這樣的數據庫，于是淘寶網(wǎng)決定自己花錢(qián)積累這樣的數據庫，這讓它在2003年得以推出配套的支付寶，支付寶其實(shí)就是一個(gè)網(wǎng)上信用的收集與評估系統，它通過(guò)自掏腰包的方式為交易雙方提供擔保，慢慢積累起來(lái)淘寶用戶(hù)的信用體系，由于淘寶網(wǎng)的用戶(hù)占了中國C2C市場(chǎng)的70％以上，這又讓它在向其他網(wǎng)站的用戶(hù)提供信用評估方面具備了優(yōu)勢，最后以至于掌握雄厚資金的銀行也因為害怕客戶(hù)流失不得不賠本為其用戶(hù)提供信用卡刷卡服務(wù)，做到這點(diǎn)，盈利模式已經(jīng)不再是問(wèn)題。

　　現在，你還會(huì )感到有什么問(wèn)題是顯而易見(jiàn)卻不可逾越的嗎？如果有，你應該感謝命運之神的眷顧。