美國ABB公司董事長(cháng)巴尼維克曾說(shuō)過(guò)：“一位經(jīng)理人的成功，5％在戰略，95%在執行。”同理，一位CIO人的成功，5％在戰略，95%在執行。

    自從公司ERP駛上快車(chē)道，陳泗海就一連數日很晚才回家，下班后他都靜坐在辦公室，思考。作為企業(yè)的新任總裁，陳泗海在上任后制定了一系列規劃，其中很大一部分當時(shí)被認為很有戰略眼光和市場(chǎng)前景。但當他投入近百萬(wàn)元上馬ERP項目后，陳泗海就一直頭痛。半年過(guò)去了，ERP離真正的上線(xiàn)試用還有一大截呢。

    他無(wú)法理解他寄以厚望的助手—CIO張剛。張剛是集團計算機中心主管，計算機科班出身，在集團已有15年工齡，曾先后在辦公室、業(yè)務(wù)部、技術(shù)部等部門(mén)任職，可以說(shuō)是經(jīng)驗老道，技術(shù)豐富。此前張剛信誓旦旦，保證如期完成任務(wù)。但承諾過(guò)了又如何呢，ERP進(jìn)程仍舊緩慢，就好像半拉子工程，永遠沒(méi)有底。

    其實(shí)，張剛也很苦，起早摸黑，但張剛是個(gè)完美主義者，他不可能讓ERP草草交差。沒(méi)想到困難和阻力如此之大，可謂內憂(yōu)外患?，F在，連他也不知道ERP什么時(shí)候能順利完工、什么時(shí)候能上線(xiàn)運行，一切都沒(méi)有譜。

    其實(shí)在信息化建設的過(guò)程中，諸如此類(lèi)的情景屢見(jiàn)不鮮：一邊是CIO苦口婆心灌輸信息化，一邊卻是業(yè)務(wù)部門(mén)的冷眼旁觀(guān)，IT與業(yè)務(wù)難以互動(dòng)融合，命令難以貫徹，IT業(yè)務(wù)進(jìn)展緩慢，最終IT部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)互為結怨。身處夾縫中的CIO經(jīng)常無(wú)奈自比或被比為“雞肋”—食之無(wú)味，棄之可惜。

    問(wèn)題的核心在哪里？癥狀是哪些？究其原因，那就是員工執行力薄弱，尤其是CIO執行力、領(lǐng)導力欠缺所致！

    所謂執行力指的是合理利用現有資源、協(xié)調一致把組織戰略落到實(shí)處的能力。對CIO而言，戰略主要指IT戰略。事實(shí)證明，大多數IT項目失敗的原因都是因為CIO缺乏執行力。[next]

    作為企業(yè)信息化最重要組成部分的CIO、IT主管既是信息化建設執行者，又是領(lǐng)導者，是企業(yè)信息化建設賴(lài)以成功的基石。他們是否具有執行力將直接影響到信息化建設能否順利成功，直接影響到企業(yè)的資源投入能否轉化成經(jīng)濟效益，直接影響到企業(yè)的發(fā)展戰略能否順利實(shí)現。

    信息化建設速度要加快，效率要提升，除了要有好的決策班子、好的發(fā)展戰略、好的管理體系外，更重要的是要有CIO高效的執行力，需要得到CIO的嚴格執行和組織實(shí)施。如果CIO、技術(shù)主管、技術(shù)人員的執行力很弱，與信息化建設方案無(wú)法相匹配，那么企業(yè)再美好的信息方案也難以成功。CIO執行力緣何不高？

    筆者總結了大約六個(gè)方面的原因：①CIO沒(méi)有持續地跟進(jìn)與有效監督項目進(jìn)程。主要表現為：有布置沒(méi)檢查，或檢查工作時(shí)前緊后松，跟進(jìn)力度不大，且對方案的執行力不能始終如一地堅持，變換頻繁，虎頭蛇尾多。②方案出臺時(shí)不夠嚴謹。有些方案尚未在CIO那里得到充分的論證就出臺了，缺少針對性和可行性，事后也沒(méi)采取有效的補救措施。③在執行的過(guò)程中，CIO沒(méi)有注重實(shí)質(zhì)內容，反倒將原來(lái)簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)流程設計得過(guò)于繁瑣，花里胡哨的東西增多，項目好看不耐用。④在執行過(guò)程中，CIO缺乏好的協(xié)調方法，與各級領(lǐng)導的溝通交流不足，溝通協(xié)調不好，技術(shù)與業(yè)務(wù)脫節；⑤缺少科學(xué)的監督考核機制，公司的執行文化還沒(méi)有完全形成，沒(méi)有有效構筑團隊的執行力，大家各自為政，讓CIO在執行過(guò)程中非常被動(dòng)。⑥欠缺良好的項目管理工具，沒(méi)有好的項目工具、方法為指導，CIO往往會(huì )做一些空想的決策。

    總之，從高度而言，一些CIO在信息化建設方案推廣執行的過(guò)程當中，標準漸次降低，越到后面，離原定的標準越遠，也沒(méi)有設法去補救；從速度而言，CIO在計劃執行過(guò)程當中，不能將好的思路落實(shí)到具體的執行時(shí)間表上，工作安排不到位，執行任務(wù)拖拉、沒(méi)有緊迫感，嚴重影響了計劃的執行速度；從力度而言，CIO制定的信息化政策在執行過(guò)程中，越到后面，執行力度越小，執行過(guò)程有些馬虎，敷衍了事，虎頭蛇尾，沒(méi)有成效。提高CIO執行力的舉措CIO自身要重新進(jìn)行職業(yè)定位

    信息化建設執行力不夠，一個(gè)重要的原因就是CIO把自己定位為技術(shù)官，而不是管理者，一味扎堆于“技術(shù)叢林”，而對本單位的行政管理、市場(chǎng)銷(xiāo)售、后勤管理、財務(wù)融資、人事關(guān)系等基本面一知半解，業(yè)務(wù)面窄，溝通協(xié)調能力不足，項目執行能力更是薄弱。因此CIO必須自我解剖，自找差距，重新定位。

    一個(gè)真正的CIO應是“十八般武器樣樣精通”，即是技術(shù)專(zhuān)家，也是管理專(zhuān)家，甚至是公關(guān)專(zhuān)家，如此才能站在企業(yè)的角度正確選擇軟硬設施，不至于看花了眼“選錯郎”，造成選型失??；同時(shí)也要精通其他相關(guān)業(yè)務(wù)，掌握企業(yè)分銷(xiāo)、財務(wù)、渠道、庫存、應收（付）賬款及物流等特點(diǎn)。如果一知半解就會(huì )使IT技術(shù)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理相背離，南轅北轍，信息化難于實(shí)施。對CIO實(shí)現以任務(wù)執行為中心的績(jì)效考核機制[next]

    沒(méi)有規矩，則難以成方圓。IT部門(mén)需要有嚴格完善的管理制度，明確責權利，律令得當，賞罰分明，以有效引導員工的工作，保證執行效率。而實(shí)現以任務(wù)執行為中心的績(jì)效考核機制，將是一個(gè)非常有力的激勵杠桿，是提升CIO及技術(shù)員執行力的一個(gè)有效的催化劑，它能起到價(jià)值導向的功能，并將團隊的優(yōu)秀價(jià)值觀(guān)和核心理念加以強化。

    這就需要建立有效的競爭機制、激勵機制和約束機制，比如可對CIO及相關(guān)技術(shù)人員的日工作進(jìn)度、周工作量、月工作匯報、半年工作總結，以及CIO參與團隊協(xié)作的任務(wù)數量與質(zhì)量等方面進(jìn)行統計與考核，用制度保證效果，能者上平者讓庸者下，從而把信息化建設與制訂企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略、推動(dòng)企業(yè)管理現代化進(jìn)程和CIO、技術(shù)員的業(yè)績(jì)考核有機結合起來(lái)，促使他們在感受外部壓力的同時(shí)自覺(jué)認真地投入到信息化建設中來(lái)。重點(diǎn)提高三大能力打造CIO執行力

    計劃力：計劃為綱，執行為本。項目要保質(zhì)保量如期完成，必須設立清晰的目標，將各項任務(wù)按照輕、重、緩、急列出計劃表，并逐一落實(shí)。目標一定要可衡量、可檢查，不能含糊空洞。另外，目標一旦確定，一定要層層分解落實(shí)，加以實(shí)現。

    控制力：實(shí)行信息化建設的過(guò)程中總有矛盾沖突，難免有意外事件。有些事情如果不及時(shí)加以控制，就會(huì )給企業(yè)造成不可預料的損失。因此，CIO的控制力很重要?？刂凭褪亲粉櫩己?，掌控全局。CIO的控制力建立在其人格魅力、技術(shù)權威和做事情是否公平公道等基礎上。CIO最理想的控制，就是讓部屬通過(guò)目標管理方式實(shí)現自我控制。

    協(xié)調力：調查表明，信息化建設存在的問(wèn)題有50％是由于溝通、協(xié)調不力造成的，而這些問(wèn)題也可以由溝通協(xié)調得到解決。目前CIO是技術(shù)有余，協(xié)調不足。協(xié)調力不僅體現在上下級、部門(mén)與部門(mén)之間，也包括與開(kāi)發(fā)商、供應商、第三方之間的利益協(xié)調，任何一方協(xié)調不好都會(huì )影響執行績(jì)效。培養IT團隊的執行文化

    組織IT項目的實(shí)施是一項浩大且艱巨的工程，而構筑崇尚行動(dòng)、雷厲風(fēng)行、賞罰分明的執行文化有利于IT項目按照設計好的步驟推進(jìn)。所以培養技術(shù)人員的責任心、建立IT團隊的執行文化是領(lǐng)導型CIO的一項基礎工作。