國際跨國企業(yè)在中國境內設立的辦事處中，由中國人擔任高級管理人員的人數可謂過(guò)江之鯽，但綜觀(guān)西方的大型企業(yè)中，能夠真正打入其總部決策層的中國人則寥寥無(wú)幾。劉崢嶸，這位被譽(yù)為歐洲企業(yè)中職位最高的中國大陸人，日前向
本報娓娓講述了他一步步走向朗盛（Lanxess AG）集團全球人力資源總監的體會(huì )與心得。

    其實(shí)劉崢嶸的求學(xué)歷程對于時(shí)下大興出國熱的中國學(xué)生來(lái)說(shuō)并無(wú)特別之處。

    國內大學(xué)畢業(yè)后，劉崢嶸也和多數的留學(xué)生一樣在國外邊打工、邊繼續學(xué)習。

    但他究竟如何能夠比其他人先一步闖入歐洲大企業(yè)的高層呢？

    劉崢嶸謙虛地表示，其中有幸運的成分，但如果說(shuō)有什么秘訣的話(huà)，那就是知識的積累非常重要。

    他表示，以自己現在的工作為例，如果他不對德國的整個(gè)社會(huì )、企業(yè)文化，和政治經(jīng)濟有方方面面的了解是做不來(lái)的。

    注重知識累積

    劉崢嶸說(shuō)，我看重非功利性的知識積累，不是說(shuō)今天學(xué)到了什么東西就要為我帶來(lái)什么作用。如果老是問(wèn)學(xué)這個(gè)東西會(huì )為自己帶來(lái)什么，往往會(huì )落下知識面比較狹窄的狀態(tài)。要成為國際化的管理人員，除了對出生國家了解外，如果不對
一兩個(gè)另外的文化圈也有深入的了解，即便有再多的專(zhuān)業(yè)知識，還是無(wú)法勝任高級管理工作。

    在加入朗盛之前，劉崢嶸在拜耳（Bayer ）中國負責人力資源業(yè)務(wù)，而他在2004年加入剛脫離拜耳集團而重新組成的朗盛時(shí)，集團正處于一個(gè)轉型整改的嚴峻時(shí)刻。

    劉崢嶸坦誠，公司在這個(gè)關(guān)鍵的時(shí)刻從中國招來(lái)一個(gè)人力資源總監的確會(huì )在員工、特別是本土員工里面引起不同的猜想。而他選擇了最簡(jiǎn)單也是最難的辦法，那就是跟不同層面的員工進(jìn)行直接了當的溝通，讓他們了解自己的想法。

    他表示，西方整體的優(yōu)點(diǎn)在于具有比較強烈的公正心態(tài)，不會(huì )因為對你有顧忌，就不給你機會(huì )來(lái)發(fā)展和證實(shí)自己的作用。“我在德國得到了一個(gè)公正的機會(huì )。”

    然而不得不引起人們注意的是，能夠成功打入歐洲大陸大中型企業(yè)高級管理層的亞洲人實(shí)在是屈指可數，而這與亞洲業(yè)務(wù)在其公司里所占的比例是不對稱(chēng)的。

    即便在日本的大型汽車(chē)公司中，由歐洲人擔任總裁也大有人在，但這在歐洲公司中是相當少見(jiàn)的。

    融入當地社會(huì )劉崢嶸說(shuō)，現在的年輕人與外界的接觸增多，見(jiàn)識廣、機會(huì )多，但這并不意味著(zhù)就可以成功。很多亞洲學(xué)生缺乏融合當地社會(huì )文化的意識。“融入當地的社會(huì )，并不是放棄自己的身份，這是要在所在國發(fā)展事業(yè)的基本前提。”

    對于日前香港有關(guān)“中國外企鬧人才荒”的報道，劉崢嶸表示，中國高等教育系統培養出來(lái)的學(xué)生跟實(shí)踐的要求差距還是很大的，跟跨國公司人才要求的距離就更大一點(diǎn)。這其中包括缺少辯論的文化以及如何在爭議的環(huán)境下講出自己的
觀(guān)點(diǎn)。

    他還指出，知識的局限性和不善于做項目也是很大的障礙。而跨領(lǐng)域、跨國界的項目合作是跨國公司經(jīng)常做的，這其中就包含了合作和爭論的關(guān)系。中國國內缺乏這樣一個(gè)爭論的氛圍，會(huì )影響人才的競爭力，因此應該正視這一問(wèn)題。

    正所謂“長(cháng)江后浪推前浪”，劉崢嶸相信隨著(zhù)時(shí)間的推移，像他一樣甚至超過(guò)他的成功例子會(huì )越來(lái)越多，進(jìn)入跨國公司管理決策層的中國人也將日益涌現。