我在清華上一年級的時(shí)候，就知道我將來(lái)如果做工程師肯定競爭不過(guò)同學(xué)，所以我就做了投資人。做一個(gè)好的投資人，本身要對社會(huì )有很深的了解。我的體會(huì )是，投資本身的招數并不是很多，但有幾招一定要練得很過(guò)硬，有點(diǎn)像武術(shù)：你不需要一百招才把別人打倒，你前三招動(dòng)作很快，功夫很扎實(shí)，一出手別人就趴下了。

　　這幾招到底是什么呢？對于我們來(lái)說(shuō)，一是看什么生意，做什么樣的公司；二是看公司的人；三是看這個(gè)生意在市場(chǎng)里面的競爭力，我們尤其關(guān)注競爭力。這個(gè)公司的生意，跟這個(gè)公司誰(shuí)來(lái)管及所面臨的競爭態(tài)勢，都是分不開(kāi)的。

　　我們考察最多的就是人，人決定能不能成事。一個(gè)夕陽(yáng)行業(yè)，好的人也能做得很賺錢(qián)，或者說(shuō)一直能夠盈利。對人的考察其實(shí)比較難，你跟這個(gè)人剛認識，第一天就會(huì )有很準確的判斷？這個(gè)VC也很難做到。對人的考核，不是今天見(jiàn)了面就算考察過(guò)了，之后我們要考察生意模式，考察他的公司，考察法律合同還有財務(wù)，甚至和他們簽了投資合同以后還要考察。在這個(gè)過(guò)程中，我們會(huì )一直看這個(gè)人怎么樣，甚至很多情況下，是項目做完了，對這個(gè)人還沒(méi)有全面的了解。

　　從公司所從事的業(yè)務(wù)層面，我們也分析幾個(gè)問(wèn)題：第一，公司的業(yè)務(wù)可拓展性強不強，它的量能有多大？像游戲和搜索業(yè)務(wù)，多放一個(gè)或幾個(gè)服務(wù)器，一下子能服務(wù)很多人，這種生意拓展性就很強。業(yè)務(wù)本身的增長(cháng)潛力和可能性是我們要考察的很重要的方面。

　　第二，我們也挺在乎商業(yè)模式。商業(yè)模式有很多種，很難說(shuō)什么就好，什么就不好，但有一個(gè)最基本的條件——它是不是足夠簡(jiǎn)單。比如報紙生意就足夠簡(jiǎn)單，在別人看報紙的時(shí)候做廣告。Google也很簡(jiǎn)單，給別人找來(lái)想要的東西時(shí)做廣告。玩游戲、上QQ、用手機打電話(huà)，都很簡(jiǎn)單。

　　有些創(chuàng )業(yè)者跟我討論一個(gè)很復雜的商業(yè)模式，經(jīng)過(guò)一二三四五，最后才賺錢(qián)，說(shuō)白一點(diǎn)，他說(shuō)的話(huà)他自己都不信，這種商業(yè)模式就很難在商業(yè)社會(huì )里面真的賺到錢(qián)。所以，生意模式的簡(jiǎn)單性是我們考察的一個(gè)重要指標。

　　第三，就是生意的可持續性。我們投資了生意后，肯定想讓它擴張上市，所以，如果可持續性不好，就都談不上了。比如說(shuō)快速消費品，它發(fā)展的空間足夠往前走，我覺(jué)得只要有可持續性就好，生意就會(huì )比較值錢(qián)。

　　PC和汽車(chē)，我覺(jué)得現在它們的可持續性就受到一點(diǎn)挑戰?，F在你買(mǎi)一個(gè)PC，和買(mǎi)兩年前的PC、兩個(gè)月以前的PC，其實(shí)功能上差不多，那這個(gè)行業(yè)的可持續性就降低了很多。你買(mǎi)車(chē)，買(mǎi)130萬(wàn)元的車(chē)，買(mǎi)30萬(wàn)元的車(chē)，買(mǎi)3萬(wàn)元的車(chē)，都能開(kāi)，都能跑100公里以上，而且都有空調，那么汽車(chē)廠(chǎng)商給客戶(hù)帶來(lái)的可持續性的價(jià)值就降低了很多。

　　而有些生意的可持續性令我們都很吃驚，比如可口可樂(lè )，50年前大家就喝，50年后大家還在喝，可能再過(guò)50年大家依然在喝。

　　做風(fēng)險投資，有三個(gè)公司的案例是最具代表性的，一個(gè)是盛大，一個(gè)是Google，另一個(gè)是QQ。

　　盛大在我們投資的時(shí)候，已經(jīng)做得比較好了：第一，本身這個(gè)行業(yè)是空白，是PC單機版游戲和互聯(lián)網(wǎng)兩個(gè)行業(yè)的交匯點(diǎn)，而交匯了以后那個(gè)時(shí)間段尚沒(méi)有人做。當時(shí)互聯(lián)網(wǎng)的帶寬和上網(wǎng)用戶(hù)都發(fā)展到一個(gè)階段了，但是把網(wǎng)絡(luò )和游戲放在一起，做一個(gè)網(wǎng)絡(luò )游戲，那時(shí)中國還是一個(gè)空白，這是VC看到盛大占有優(yōu)勢的地方。一個(gè)東西如果生存在“三不管地帶”，它往往就是一個(gè)新的東西。今天的社會(huì )，很難出現一個(gè)全新的行業(yè)，而在幾個(gè)行業(yè)的交叉點(diǎn)卻可能誕生一個(gè)新的機會(huì )，我記得10年前大家講的“邊緣行業(yè)”或者“新興行業(yè)”，就處于幾個(gè)行業(yè)的交叉點(diǎn)。

　　另外，當時(shí)盛大跟韓國游戲公司Actoz有一個(gè)官司，嚇跑了當時(shí)很多不了解情況的投資者。假設我為一個(gè)總部在紐約的基金工作，我向總部匯報要投一個(gè)公司，投資4000萬(wàn)美元，但這個(gè)公司有一個(gè)官司，它所有產(chǎn)品都在這個(gè)官司上，輸了官司這個(gè)公司就關(guān)門(mén)了，坐在紐約的投資人就很難判斷。假如哪天中國也是一個(gè)資金充裕的地方，我們去非洲投資，或者去東南亞投資，我們怎么去判斷？對當地情況的深入了解和準確判斷對于一個(gè)基金來(lái)說(shuō)是很重要的。

　　此外，盛大的優(yōu)勢更主要的是一個(gè)渠道，當時(shí)很多人對渠道本身的價(jià)值認識不是那么清楚，但今天就意識到了。

　　盛大其實(shí)借了很多人的力，借力也是一個(gè)企業(yè)的秘密，一個(gè)公開(kāi)的秘密。它借的力第一個(gè)來(lái)自韓國的游戲

　　開(kāi)發(fā)商，第二個(gè)來(lái)自中國的這些電信運營(yíng)商，那個(gè)時(shí)候它得感謝思科，感謝中興、華為把網(wǎng)都搭好了，同時(shí)得感謝互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)培養了很多玩游戲的人。

　　第二個(gè)案例是Google。Google是一個(gè)巨大的成功，如果仔細分析它的商業(yè)模式，你會(huì )明白它為什么這么成功。第一，它的商業(yè)模式非常簡(jiǎn)單，它告訴你它就是搜索，在最短的時(shí)間內，把你想要的相關(guān)信息放到你的電腦上，這個(gè)商業(yè)模式足夠簡(jiǎn)單。另外它借了很多力，甚至是所有人的力，傳統媒體都是它的內容，法律上沒(méi)侵權，但是從某種意義上講，它又把你的內容都搶走了，搶走后它在旁邊做廣告，做廣告的效益比你直接做廣告要好——搜索的時(shí)候，你的注意力是很集中的，廣告往往跟你的需求相關(guān)性更強。

　　Google的這種商業(yè)模式，我不相信它的VC在那么多年前就想到了。為什么我不相信？因為Google第一天沒(méi)有做廣告，它只是做搜索，也找不到收入模式，它在給別人提供搜索技術(shù)，也為此苦惱了很長(cháng)一段時(shí)間，直到后來(lái)的CEO加入公司，他們發(fā)現做廣告效果會(huì )很好。做廣告的企業(yè)是中小企業(yè)，而且廣告和內容的相關(guān)性比較強。賣(mài)競價(jià)排名這些贏(yíng)利模式，也不是第一天做搜索的時(shí)候就設計出來(lái)了。

　　最后一個(gè)案例是QQ。QQ最大的成功就是因為它堅持下來(lái)了，而且本身越做越大，用戶(hù)的黏性很強，擁有這么大的用戶(hù)群，發(fā)展新業(yè)務(wù)的可能性就大了。應該說(shuō)QQ在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域非常成功，QQ做什么機會(huì )都很大，它有這么多的用戶(hù)，不管是P2P、博客還是門(mén)戶(hù)，或者做游戲也好，賣(mài)卡通人物也好，它都有很大的優(yōu)勢，畢竟網(wǎng)民在上面花的時(shí)間很多。

　　我覺(jué)得這些公司都很難得的一點(diǎn)是，在不管是否能看清楚前景的時(shí)候，都能夠在不太賺錢(qián)的情況下堅持下來(lái)，這一點(diǎn)很難做到。

　　對于我們來(lái)說(shuō)，怎么去物色一家公司？除了剛才說(shuō)的那些道理和招數，一個(gè)公司到底具備不具備投資的條件？我們進(jìn)一步進(jìn)行考察的時(shí)候，可能更關(guān)心該公司的歷史，就是我怎么知道你能夠變得很大。我希望看到公司已經(jīng)成功，或者已經(jīng)在這個(gè)行業(yè)里面有地位、有資源了。你拿一個(gè)基金這么多錢(qián)，憑什么拿？你一定要有一些有價(jià)值的東西。不然每個(gè)人都可以向VC舉手說(shuō)：“我是熱血沸騰的青年，我想去融資，我也能夠吃苦。”

　　一次我去清華的創(chuàng )業(yè)大賽，一個(gè)學(xué)生提問(wèn)說(shuō)，他覺(jué)得我們這些VC打擊學(xué)生創(chuàng )業(yè)的熱情。其實(shí)，學(xué)生和沒(méi)有接觸過(guò)社會(huì )的人創(chuàng )業(yè)，與接觸了社會(huì )的人創(chuàng )業(yè)完全是兩回事，走上社會(huì )你才知道賺錢(qián)多么難。

　　中國國情的很多因素不適合創(chuàng )業(yè)：第一，很多人本來(lái)就很窮。第二，你發(fā)現一個(gè)能賺錢(qián)的機會(huì )，別人馬上就會(huì )去模仿，比如今天你開(kāi)一個(gè)雜貨店，這個(gè)月賺十萬(wàn)，下個(gè)月肯定只能賺五萬(wàn)，因為別人在旁邊也開(kāi)了一個(gè)雜貨店。你開(kāi)個(gè)雜貨店賺了點(diǎn)錢(qián)，得講究你的吃穿和生活方式了，旁邊那個(gè)人什么錢(qián)都沒(méi)有，他根本不需要賺錢(qián)，他只需要生存，他在旁邊開(kāi)一個(gè)雜貨店，每天晚上就睡在雜貨店里面，你可能競爭不過(guò)他。這就是中國的國情，在中國賺錢(qián)其實(shí)挺難的。

　　所以，我們考察公司的時(shí)候都比較現實(shí)。許多人花大力氣拼命包裝公司來(lái)吸引我們，其實(shí)包裝得再用心跟沒(méi)包裝也差不了太多，概念和計劃書(shū)做得特別好也沒(méi)有太大用，我寧愿你的包裝做得不是特別好，把時(shí)間花在業(yè)務(wù)上。

　　在考察時(shí)，我們更要看公司的管理。很多情況下，我們進(jìn)到一個(gè)公司里面去，三分鐘就知道這個(gè)公司管得好不好。

　　舉個(gè)例子，我們曾經(jīng)去看過(guò)一家做軟件的企業(yè)，中午12點(diǎn)30分到了公司，本來(lái)就想跟他們老總談?wù)?，結果發(fā)現公司里面每個(gè)員工都在特別精神地上機，在那兒工作呢。后來(lái)只談了半個(gè)小時(shí)我就出來(lái)了，我覺(jué)得這個(gè)老板明顯在騙我，因為一個(gè)做軟件的企業(yè)不可能中午不休息。

　　那個(gè)企業(yè)在深圳，深圳有一個(gè)習慣， IT企業(yè)基本上到了中午都關(guān)燈，因為員工要午休，一般員工吃完飯愿意上機就上機，愿意睡覺(jué)就睡覺(jué)。而這個(gè)公司到了中午，每個(gè)人都在“辛苦”地工作，而且我一看，他們桌子上面一張紙都沒(méi)有，就是每個(gè)人對著(zhù)電腦敲著(zhù)什么東西。你編軟件，旁邊至少有一點(diǎn)用來(lái)寫(xiě)寫(xiě)畫(huà)畫(huà)或者做分析的東西吧。他有意騙我也好，無(wú)意騙我也好，我反正看到了這個(gè)公司極為不真實(shí)的一面，當然不可能投資。

　　其實(shí)當我們走進(jìn)一間公司，一般三五分鐘就能看出一個(gè)公司能不能干事，干得好與壞，這個(gè)公司員工看上去是不是很懶散，回答問(wèn)題時(shí)從他們的肢體語(yǔ)言和表情都很容易看得出來(lái)。

　　再往深處考察，我們要考察一個(gè)公司的核心

　　競爭力，考察它的研發(fā)。研發(fā)得有積累，不能靠一個(gè)人去做，就如報紙不能靠一個(gè)記者寫(xiě)文章，必須要有一個(gè)團隊，無(wú)論是做汽車(chē)、做通訊設備還是做別的東西都是如此。研發(fā)要講究可持續性，要不斷滿(mǎn)足客戶(hù)需求，要有一個(gè)CTO（首席技術(shù)官），CTO架構下一定要有人去做第二步的工作，接著(zhù)有人做第三步、第四步工作，研發(fā)團隊在公司里面占的百分比要很大，這也是保證公司可持續性發(fā)展的重要一點(diǎn)。

　　我是2003年進(jìn)入VC行業(yè)的，這四年來(lái)，我個(gè)人的經(jīng)歷可謂整個(gè)中國風(fēng)險投資市場(chǎng)發(fā)展的寫(xiě)照和縮影。在這短短的四年里，國內創(chuàng )業(yè)企業(yè)的數量可謂成幾何級數增長(cháng)，VC也不再被人誤認為是維生素C。

　　2004年我看了70多個(gè)項目計劃書(shū)，見(jiàn)了60多個(gè)公司負責人。多數情況下每個(gè)公司不可能只見(jiàn)一次，而有興趣的公司，往往要見(jiàn)五六次甚至更多。但平均下來(lái)，每個(gè)星期也就見(jiàn)兩三個(gè)左右。

　　2005年一年，我看的計劃書(shū)已翻了一番，所訪(fǎng)問(wèn)的公司也同比增長(cháng)。到了2006年，我的工作量受到了極大的挑戰，光計劃書(shū)就看了接近四位數，拜訪(fǎng)的企業(yè)也翻了一番。雖然多數時(shí)候都在為看項目而奔波，但看項目仍是件趣事。

　　沒(méi)有人會(huì )懷疑現在中國的創(chuàng )業(yè)者是最具激情的，但是激情背后隱藏了大量的問(wèn)題。就創(chuàng )業(yè)計劃書(shū)一項來(lái)說(shuō)，其內容的質(zhì)與量落差之大，絕對可以令多數人瞠目。從800多頁(yè)的類(lèi)似小說(shuō)的計劃書(shū)，到精煉得僅有半頁(yè)的執行概要，“應有盡有”。

　　有的甚至連計劃書(shū)都沒(méi)有，只在給我們的信中說(shuō)：“我這邊有一個(gè)很好的想法，我的公司將來(lái)可能值上億，如果你不聯(lián)系我，你就會(huì )錯過(guò)一個(gè)近十年最好的投資機會(huì )。”我的經(jīng)驗是，公司的好壞和商業(yè)計劃書(shū)的長(cháng)短有著(zhù)完全非線(xiàn)性的聯(lián)系，但沒(méi)有計劃書(shū)往往比較容易受到忽略。

　　從行業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng )業(yè)者所在的行業(yè)已經(jīng)從原先相對集中的IT領(lǐng)域，向更寬泛的領(lǐng)域擴展，行業(yè)的寬泛程度已經(jīng)超越了多數VC的想象力。曾經(jīng)有人拿著(zhù)一個(gè)古墓開(kāi)發(fā)計劃來(lái)找我融資，當然那是我們最不可能投資的項目。

　　在價(jià)格方面，隨著(zhù)大量資金的涌入，公司的價(jià)格自然也水漲船高。有些創(chuàng )業(yè)者給自己公司的定價(jià)之高令人咋舌，只有一個(gè)概念、兩三個(gè)人，還沒(méi)有產(chǎn)品的初創(chuàng )公司，開(kāi)口就定價(jià)上億美元。他們的定價(jià)基礎是，他們認為自己已經(jīng)找到了能擊敗或替代某國際知名公司的秘訣。然而對于多數投資者來(lái)說(shuō)，這更是一個(gè)風(fēng)險的信號。

　　其實(shí)，風(fēng)險投資最大的特點(diǎn)是對私有公司股權的投資，而私有公司并沒(méi)有公開(kāi)信息。在美國的制度下，公司有比較規范的公司治理與財務(wù)制度，VC比較容易看到公司的真實(shí)信息。但在中國，早中期的公司無(wú)論在公司治理還是財務(wù)方面，都相當不完善，信息不對稱(chēng)的情況就更明顯。

　　作為風(fēng)險投資，面臨的風(fēng)險就是公司反映的信息和你實(shí)際了解的信息可能完全是兩回事。從這個(gè)層面上來(lái)說(shuō)，能不能找到好的項目，關(guān)鍵是它所提供的信息是否詳實(shí)可信，只有建立在準確信息的基礎上所作的判斷才是有意義的。

　　VC選擇項目通?？慈齻€(gè)要素：第一是創(chuàng )業(yè)者，第二是商業(yè)模式，第三是產(chǎn)業(yè)。

　　很多風(fēng)投都強調人的重要性，對于一個(gè)處于早中期的公司來(lái)說(shuō)，創(chuàng )業(yè)者顯得尤其重要。 但人的選擇往往也是最難的，既沒(méi)有固定的標準可循，又因投資者的愛(ài)好而千差萬(wàn)別。個(gè)人還是團隊，新手還是老兵，海歸還是草根……太多的評判標準和選擇等待著(zhù)投資者。

　　多數情況下，我往往青睞團隊多于個(gè)人，不管這個(gè)團隊已經(jīng)存在，還是潛在存在，因為無(wú)論個(gè)人能力有多強，有一個(gè)合適的團隊支持，其能力可以更好地表現出來(lái)。同時(shí)，能否創(chuàng )建和諧團隊也預示了公司是否有規?；目赡?。

　　在此基礎上，團隊的背景越多元化，其成功的可能性相對越高。 創(chuàng )業(yè)者最好不要有過(guò)于相似的背景，因為他們想事情的方法一樣，這樣的團隊其實(shí)和一個(gè)人沒(méi)有什么區別。不同背景的團隊可通過(guò)相互協(xié)調，相互補充，共同協(xié)作，優(yōu)勢才能最大化。

　　至于其他標準就很難有定論，比如是否有創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗。新手并不意味著(zhù)沒(méi)有經(jīng)驗，老手也并不是每個(gè)人都成功過(guò)。不過(guò)，新手比較容易受到別人的質(zhì)疑，如果沒(méi)有對行業(yè)的真知灼見(jiàn)，融資將非常困難。一個(gè)多見(jiàn)的情況是，創(chuàng )業(yè)者對市場(chǎng)競爭認識不夠，他向VC介紹這個(gè)行業(yè)沒(méi)有別人介入的同時(shí)，很可能他的隔壁或者樓下，就有一家和他非常類(lèi)似的公司，這樣的創(chuàng )業(yè)者，VC是不可能投資的。

　　相比之下，創(chuàng )業(yè)老手的一些問(wèn)題更可能成為融資的致命傷。多數情況下，VC不忌諱投資給曾經(jīng)創(chuàng )業(yè)失敗的人，但是VC不會(huì )投給因為同一個(gè)原因失敗過(guò)兩次的人，沒(méi)有人會(huì )愿意出資去證實(shí)他第三次犯同樣錯誤的幾率是多少。

　　管理團隊是海歸好還是草根好，也讓創(chuàng )業(yè)公司困惑。英文流利、演示技巧嫻熟的海歸，相比不會(huì )說(shuō)英文的本土創(chuàng )業(yè)者，從國外VC處融到錢(qián)的機會(huì )大很多。然而面對日新月異的國內市場(chǎng)，海歸的認識明顯有一個(gè)斷層。比較理想的團隊組合是海歸加草根，海外背景融合本土經(jīng)驗，應該會(huì )有更好的效果。

　　VC選擇項目的第二個(gè)因素就是企業(yè)的商業(yè)模式，即通常所說(shuō)的贏(yíng)利模式。對于任何一個(gè)理性的投資者來(lái)說(shuō)，缺乏明確的贏(yíng)利模式的公司顯然沒(méi)有投資價(jià)值。

　　而贏(yíng)利模式也因公司而異，從繁復到簡(jiǎn)約，形態(tài)各異。就我看來(lái)，簡(jiǎn)單的就是最好的。容易被人理解的商業(yè)模式才是最具有執行性和想象空間的。復雜的贏(yíng)利模式理解起來(lái)困難，實(shí)現的難度高，有的本身就缺乏規?；目赡?。同時(shí)，從多數項目的經(jīng)驗來(lái)看，復雜的贏(yíng)利模式所需的基礎條件也更為復雜，對于不確定因素所產(chǎn)生的影響也更明顯。簡(jiǎn)化自己的贏(yíng)利模式，對于很多創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)是必做的功課之一。

　　影響商業(yè)模式的另一個(gè)重點(diǎn)是創(chuàng )新性。 前幾年，VC在中國投資的創(chuàng )業(yè)項目大多屬于模式創(chuàng )新，很少有技術(shù)創(chuàng )新。而很多VC之所以不太愿意把錢(qián)投入國內的技術(shù)公司，主要是因為中國存在著(zhù)知識產(chǎn)權保護不健全等各方面問(wèn)題。同時(shí)，從企業(yè)形態(tài)看，技術(shù)創(chuàng )新型的公司確也鳳毛麟角，很多國內公司的核心技術(shù)的常見(jiàn)問(wèn)題有：缺乏核心價(jià)值，缺乏獨立性，缺乏知識產(chǎn)權保護等。

　　另一方面，模式創(chuàng )新受到VC更多青睞的主要原因之一是，因為VC傾向于投一些國外有成功案例的技術(shù)與模式，這就是為什么現在市場(chǎng)上有很多中國的YouTube、MySpace的原因。不過(guò)我們也看到這種情況正在不斷得到改善，技術(shù)創(chuàng )新和模式創(chuàng )新已在很多行業(yè)與企業(yè)內并存，也正逐漸受到VC的青睞。

　　VC判斷一個(gè)項目的另一個(gè)主要因素是產(chǎn)業(yè)。 產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)有垂直和平行之分，兩者本身并不具有可比性。

　　做平行的廣義市場(chǎng)，可以把握中國地廣人多的優(yōu)勢，利用每個(gè)消費者不高的消費數額累計起一筆可觀(guān)收入。但廣義的市場(chǎng)競爭激烈，進(jìn)入門(mén)檻較低與缺乏專(zhuān)業(yè)性是其最大弊病，尤其在一些大企業(yè)已具相當規模的今天，初創(chuàng )型企業(yè)應該在垂直市場(chǎng)上多下工夫。

　　垂直市場(chǎng)的問(wèn)題在于深度到底有多深，是否企業(yè)發(fā)展程度尚低就已經(jīng)觸到了天花板？做垂直市場(chǎng)重要的一點(diǎn)是，要看這個(gè)市場(chǎng)是不是有足夠大的規模來(lái)承載企業(yè)的規?；?。最近有一種流行的說(shuō)法：“我寧愿找條一厘米的溝深挖一公里，也不愿意去挖一厘米深一公里寬的渠。”這種說(shuō)法有它的道理，但是我認為，一厘米能否挖深到一公里是很多人沒(méi)有考慮過(guò)的問(wèn)題。

　　有一次我去浙江某地考察項目，可能是因為浙江有阿里巴巴的緣故，電子商務(wù)公司儼然是當地的主流，有的小到只做辦公產(chǎn)品的某一種，這顯然不會(huì )有太多的增長(cháng)空間。

　　除了前面三個(gè)基礎性的標準，VC還有各種各樣的其他要求：第一，項目要有豐厚的投資回報；第二，創(chuàng )業(yè)者本身對這個(gè)項目的風(fēng)險要有足夠的、客觀(guān)的評估；第三，要有清晰的財務(wù)計劃。

　　多數初創(chuàng )公司會(huì )見(jiàn)VC時(shí)，都會(huì )展現有著(zhù)驚人數字的財務(wù)預測。但投資后的執行情況往往要慘淡得多，多數人都很難做到預期的狀況。這樣的財務(wù)預測就喪失了其實(shí)際意義，對于投資者和創(chuàng )業(yè)者的判斷與決策都有負面影響，而切合實(shí)際的財務(wù)預測才能真正為企業(yè)融資起到指引和幫助作用。

　　很多時(shí)候創(chuàng )業(yè)者在融資時(shí)往往沒(méi)有意識到，VC投資一定期間后是需要退出的。 做一個(gè)長(cháng)久發(fā)展的企業(yè)，本身無(wú)可厚非，但如果想50年、100年，一直這樣做下去，對于VC這樣一個(gè)金融機構是很難接受的。風(fēng)險投資管理公司所管理的基金都有一個(gè)相應的生命周期，長(cháng)的十幾年，短的可能只有四五年，這也決定了一般單個(gè)項目在這個(gè)區間內必須退出，不能清晰地認識到這一點(diǎn)是很多企業(yè)與投資者在后期惡語(yǔ)相向的一大原因。

　　對于一個(gè)VC來(lái)說(shuō)，其實(shí)拒絕一個(gè)項目也絕非易事，假設有兩個(gè)明顯的極端“投”與“不投”,多數項目往往介于這兩者之間。如果你聽(tīng)到VC們回復“我們喜歡更早期的公司”、“我喜歡你的公司，但我的合作伙伴不這么想”、“如果有其他領(lǐng)頭的VC，我們就會(huì )投資”之類(lèi)，那可能是一種婉拒的信號。

　　如果你想了解更多的細節，不妨參考Guys Kawasaki博客里的知名段子“風(fēng)險投資家的十大謊言”。 如果太多VC引用類(lèi)似的答復回答你，那創(chuàng )業(yè)者就要考慮項目是不是存在一些關(guān)鍵性問(wèn)題了。 但這其實(shí)也不全是一個(gè)不好的信號，這至少說(shuō)明你的項目還是沒(méi)有完全倒向“不投”的極端行列，如何在允許的空間內，將它推向“投”的天平一側，是多數創(chuàng )業(yè)者都將面臨的第一道試題。