成立僅三年的ITAT已經(jīng)擁有666家門(mén)店，營(yíng)業(yè)面積100萬(wàn)平方米，有效會(huì )員1500萬(wàn)?？焖俣笠幠５匿N(xiāo)售渠道擴張，依靠的是同時(shí)占用上、下游的資源。向上，利用“賬期”滾存占用生產(chǎn)商的資金；向下，則利用會(huì )員制，在增加客戶(hù)粘性的同時(shí)又獲得了部分擴張資金。另一方面，供應鏈上的風(fēng)險分散保證了低成本的擴張得以實(shí)現，繼而鞏固并加強對上游生產(chǎn)商的話(huà)語(yǔ)權。

　　值得關(guān)注的是，ITAT僅有“品牌旗號”卻無(wú)“品牌內容”，沒(méi)有足夠多特色突出的品牌或商品吸引消費者，再加上在選址上缺乏統一定位，ITAT如何維持其龐大連鎖系統的良性運轉，還需要時(shí)間去驗證。

　　服裝行業(yè)的生產(chǎn)過(guò)剩與企業(yè)自行構建渠道的高成本，使得品牌與渠道成為支撐服裝產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵所在。以七匹狼（愛(ài)股，行情，資訊）（002029）為代表的傳統服裝企業(yè)從品牌著(zhù)手，成功打造自有品牌之后，通過(guò)直營(yíng)與加盟兩相結合的方式實(shí)現銷(xiāo)售規模的快速擴張。而以ITAT為代表的企業(yè)則采取了類(lèi)似國美與蘇寧的方式，先打響渠道品牌，隨即向上下游分步拓展。兩種方式皆以品牌為立足之本，前者集品牌、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、貿易于一體，形成各種價(jià)值鏈的組合，實(shí)現盈利模式的多樣化；而后者以營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)為核心，用龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )形成對生產(chǎn)商的整合能力。

　　平均1.2天開(kāi)一家店

　　ITAT集團為香港大型國際品牌服裝、百貨連鎖機構，門(mén)店囊括了鱷魚(yú)、李寧等百多個(gè)品牌，集男裝、女裝、童裝和鞋帽銷(xiāo)售于一體。2004年9月，ITAT開(kāi)設了首家會(huì )員店，當年總共開(kāi)設門(mén)店8家，實(shí)現銷(xiāo)售收入546萬(wàn)元。截至2007年10月上旬，ITAT集團在短短三年時(shí)間里，已在全國范圍內開(kāi)設了593家國際品牌服裝會(huì )員店、70家百貨會(huì )員俱樂(lè )部和3家Fashion ITAT（時(shí)尚店），總營(yíng)業(yè)面積達到100萬(wàn)平方米，年銷(xiāo)售收入也成倍增長(cháng)。

　　在國內服裝行業(yè)產(chǎn)能?chē)乐剡^(guò)剩、品牌企業(yè)產(chǎn)品庫存嚴重的狀態(tài)下，ITAT的連鎖商業(yè)網(wǎng)絡(luò )為服裝企業(yè)搭建了一個(gè)專(zhuān)業(yè)化的銷(xiāo)售平臺。2006年11月份，美國著(zhù)名投資基金藍山中國資本（Blue Ridge）向ITAT進(jìn)行首次5000萬(wàn)美元的戰略投資；2007年3月份，ITAT再次獲得全球最大投資銀行之一摩根士丹利（Morgan Stanley）、藍山中國資本（Blue Ridge）及全球最大對沖基金之一Citadel7000萬(wàn)美元的聯(lián)合投資，為其連鎖銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的快速擴張贏(yíng)得了更充足的資金支持。按照ITAT的規劃，2007年第四季度將開(kāi)設會(huì )員店211家，會(huì )員俱樂(lè )部45家，Fashion ITAT 9家，至年底門(mén)店數量達1000家，全國總營(yíng)業(yè)面積達到160萬(wàn)平方米。以此計算，從開(kāi)設首家門(mén)店以來(lái)，ITAT以平均1.2天新開(kāi)一家店面的速度快速擴張。

　　僅在2007年“五。一”黃金周期間，ITAT就在全國23個(gè)省、市開(kāi)設了60家分店，其中會(huì )員店51家，百貨會(huì )員俱樂(lè )部9家，營(yíng)業(yè)面積達13萬(wàn)平方米。中秋至“十。一”黃金周期間，又開(kāi)設了100家分店，其中32家為大型百貨會(huì )員俱樂(lè )部、65家為服裝會(huì )員店，3家為Fashion？？ITAT.如此大手筆的擴張行為在全國零售行業(yè)相當罕見(jiàn)。事實(shí)情況是，自成立以來(lái)，ITAT的擴張速度一直就異常迅猛，2006年的門(mén)店數量幾乎是2005年門(mén)店數量的四倍，而截至2007年10上旬的全國門(mén)店數量也已經(jīng)達到了2006年時(shí)的2.5倍。

　　開(kāi)店迅速且集中度高成為了ITAT渠道擴張的重要特點(diǎn)，其依靠的則是同時(shí)占用上、下游的資源。向上，利用“賬期”滾存占用生產(chǎn)商的資金；向下，則巧用會(huì )員制增加擴張資金，保證客源。

　　上游  ：占用生產(chǎn)商資金

　　對上游生產(chǎn)商，ITAT采取的第一步是掌握控制權。以先代理后收購的形式，擁有了法國國際商標集團（中國香港）有限公司和歐洲服裝集團（亞洲聯(lián)盟）有限公司100多個(gè)國際服裝品牌商標。擁有了商標（品牌）之后，再將產(chǎn)品外包出去，讓生產(chǎn)商進(jìn)行貼牌生產(chǎn)，既提高了控制力，也減少了中間環(huán)節降低了成本。目前與ITAT合作的服裝生產(chǎn)商已經(jīng)超過(guò)了700家。

　　而在結算方式上，ITAT采用了先拿貨后付款的“零貨款”方式。先拿貨后付款的實(shí)質(zhì)就是利用“賬期”滾存占用生產(chǎn)商的資金，不僅以代銷(xiāo)制將庫存壓力、積壓資金壓力與物流配送等事宜均轉嫁給了生產(chǎn)商，更重要的是獲得了大規模擴張所需要的巨額資金。

　　根據行業(yè)經(jīng)驗，經(jīng)銷(xiāo)商通常要在服裝出廠(chǎng)價(jià)上加價(jià)30％，零售商場(chǎng)再加價(jià)30％，ITAT與生產(chǎn)商之間不存在中間環(huán)節，因此只存在著(zhù)一次加價(jià)的因素。2005年ITAT的銷(xiāo)售收入為1.79億元，以30％的加價(jià)幅度倒推，其滾存占用生產(chǎn)商的資金就達到了約1.25億元。另一方面，資料顯示，海瀾之家的加盟費為200萬(wàn)元，其中100萬(wàn)為押金，另外100萬(wàn)則為場(chǎng)租、裝修等啟動(dòng)資金。如果假設ITAT開(kāi)辦新門(mén)店的費用也為100萬(wàn)元，粗略估計其2006年一年新增200家門(mén)店的總費用為2億元。很顯然，在風(fēng)險投資于2006年底首次注入ITAT之前，生產(chǎn)商的貨款成為其渠道擴張的主要資金支持。并且，“零貨款”的實(shí)行也讓ITAT集中時(shí)段布點(diǎn)成為了可能。2007年五一期間，60家門(mén)店同時(shí)開(kāi)張，如果以3年來(lái)平均200萬(wàn)元左右的單店年銷(xiāo)售收入計算，ITAT成功占用了生產(chǎn)商8400萬(wàn)元的貨款。用生產(chǎn)商資金支撐連鎖王國，這一點(diǎn)上ITAT的做法與國美和蘇寧的情況極為相似（詳見(jiàn)本刊2005年9月號《國美 蘇寧 類(lèi)金融生存》）。