要真正從一家老牌企業(yè)中開(kāi)創(chuàng )新事業(yè)并不像說(shuō)起來(lái)那么容易。因為這要求經(jīng)理人不按照他們完美而合理的直覺(jué)辦事。

在商界，最令人激動(dòng)的事情之一就是從舊事物中開(kāi)創(chuàng )新事物—例如，啟動(dòng)新的生產(chǎn)線(xiàn)、新型的服務(wù)，或者進(jìn)軍新的海外市場(chǎng)。這不但是令人愉悅的，而且是企業(yè)成長(cháng)最有效的一條途徑。

其實(shí)，由于某種原因，要真正從一家老牌企業(yè)中開(kāi)創(chuàng )新事業(yè)并不像說(shuō)起來(lái)那么容易。因為這要求經(jīng)理人不按照他們完美而合理的直覺(jué)辦事。例如，很少有公司的經(jīng)理人有那么沖動(dòng)的愿望，肯把自己最好的手下送到半個(gè)地球之外，去創(chuàng )辦一家新工廠(chǎng)，或者把大筆的研究資金投入到一個(gè)帶冒險性質(zhì)的新技術(shù)中。他們也往往不愿意給予國內外的新項目足夠的自主權。

但是要讓一個(gè)新項目有更大的成功機會(huì )，你卻必須給它一定的自由度，而且需要投入更多的資金，比通常情況下更持久和更大聲地為它鼓勁。管理一條產(chǎn)值為5萬(wàn)美元的新生產(chǎn)線(xiàn)的第一年，要比管理一個(gè)銷(xiāo)售額為5億美元的企業(yè)的第二十年更為困難，而走向世界市場(chǎng)更是充滿(mǎn)挑戰。新企業(yè)與新的海外項目一樣，沒(méi)有現成的顧客和規則，沒(méi)有如何通向盈利的指南手冊，所以應該特別對待。

但人們通常并未認識到這一點(diǎn)。

多年以來(lái)，我看到過(guò)無(wú)數新業(yè)務(wù)在GE興起，許多后來(lái)擴展到國際市場(chǎng)。最近，我還擔任了幾家公司的成長(cháng)顧問(wèn)。而在那些討論會(huì )上，我也總是聽(tīng)到人們描述創(chuàng )辦新項目時(shí)遭遇的種種困難。

總結起來(lái)，那些公司在啟動(dòng)新業(yè)務(wù)時(shí)有三個(gè)常見(jiàn)的錯誤。

首先，他們沒(méi)有給新項目足夠的投資，特別是對于業(yè)務(wù)第一線(xiàn)的人員。

其次，他們對新項目的前景和重要性宣傳得太少。事實(shí)上，很多人不但沒(méi)有為新項目的潛力歡呼，反而保持秘而不宣的態(tài)度。

第三，他們限制了新項目的自主權。

所有這些錯誤都是完全可以理解的。開(kāi)辦任何一項新業(yè)務(wù)，不管是新的IP電話(huà)設備，還是在印度設立呼叫中心，都是場(chǎng)賭博。而大多數人在本性上都是回避賭博的，即使在他們參與打賭的時(shí)候。有諷刺意味的是，回避的態(tài)度將注定新業(yè)務(wù)失敗的命運。在推動(dòng)一項新業(yè)務(wù)的時(shí)候，你必須鼓勵它—“想贏(yíng)怕輸”的心理永遠是不對的。

這里有三條原則，能讓有機增長(cháng)獲得贏(yíng)的結局。毋庸置疑，它們正是以上錯誤行為的藥方。

給予新項目足夠投資

—從人力到物力

許多公司往往根據新項目開(kāi)始時(shí)的收入和利潤來(lái)決定投入的多少，客氣點(diǎn)兒說(shuō)，這是很短視的。對于新項目的研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)的投入應該足夠大，就仿佛它即將成為大贏(yíng)家一樣。在選拔人才時(shí)也應該抱同樣的心態(tài)。

談到人的問(wèn)題，我們可以看到，很多公司的習慣是把最不必要的人派去發(fā)展新業(yè)務(wù)：那些子女已經(jīng)長(cháng)大，正打算在退休前兩年尋求點(diǎn)兒冒險經(jīng)歷的制造部門(mén)的老員工，他們往往被送到國外去，負責新工廠(chǎng)的創(chuàng )建；一位為人不錯、但缺乏激情的經(jīng)理，從原來(lái)的安靜的業(yè)務(wù)崗位調過(guò)來(lái)，負責新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。

這是沒(méi)有意義的。要讓新業(yè)務(wù)發(fā)展下去，就必須讓最出色的人來(lái)執掌，而不是最平凡的人。事實(shí)上，新項目的領(lǐng)導必須有點(diǎn)兒“車(chē)庫創(chuàng )業(yè)家”的精神。

有件事是確定無(wú)疑的：資源有限、人員配備一般的新業(yè)務(wù)肯定長(cháng)不大。

我能想到兩個(gè)例子，都是由于GE公司對資源和人事的投資不夠，差點(diǎn)兒扼殺了新項目。第一是PET項目，它是一種檢測癌癥的成像技術(shù)。1990年，在我們龐大的醫療系統產(chǎn)業(yè)中，這種設備的銷(xiāo)售額大約是1000萬(wàn)美元。

第二是我們在1992年開(kāi)發(fā)的小型噴氣式飛機引擎業(yè)務(wù)，當時(shí)的銷(xiāo)售額為5000萬(wàn)美元。但與我們在大型商業(yè)引擎業(yè)務(wù)上的數十億美元規模相比，幾乎微不足道。

因此，PET和小型發(fā)動(dòng)機項目都沒(méi)有得到它們的部門(mén)和總部足夠的時(shí)間、關(guān)注和資金投入，逐漸陷入萎縮。小發(fā)動(dòng)機業(yè)務(wù)還算有點(diǎn)兒運氣，它有一位名叫丹尼斯-威廉斯的副總裁做后臺，此人堅信這個(gè)業(yè)務(wù)的前景，并一直在支持它的發(fā)展。而PET技術(shù)的命運就悲慘多了，直到我們打算賣(mài)掉它的時(shí)候，才引起了大家的關(guān)注—可是還沒(méi)有人愿意買(mǎi)。

是市場(chǎng)環(huán)境的變化最終讓我們找到了感覺(jué)，GE重新開(kāi)始對這兩項新業(yè)務(wù)大力投資。今天，它們都取得了優(yōu)異的表現。PET的年銷(xiāo)售額達到了4億美元，而小型發(fā)動(dòng)機也從短途航空業(yè)務(wù)的增長(cháng)中獲得了巨大的好處，年銷(xiāo)售額達到14億美元，成為GE商業(yè)引擎業(yè)務(wù)中增長(cháng)最快的部分。

新項目需要拉拉隊

—持續和大聲地助威

當NBC開(kāi)始建立自己的有線(xiàn)電視頻道MSNBC和CNBC時(shí)，我在所有可能的公開(kāi)場(chǎng)合讓它們得到不同尋常的關(guān)注。例如，在NBC的業(yè)務(wù)回顧會(huì )上，我就重點(diǎn)宣講有線(xiàn)項目，而不是NBC的西海岸團隊推廣其新網(wǎng)絡(luò )喜劇的事情。我甚至也沒(méi)有問(wèn)，出席NBC下一次大型活動(dòng)的會(huì )是哪些明星。相反，為了證明我的堅定支持，我問(wèn)了MSNBC和CNBC的總裁關(guān)于用戶(hù)增長(cháng)率和節目?jì)热莸膯?wèn)題，要知道，他們當時(shí)幾乎都沒(méi)有什么業(yè)務(wù)收入。

但是，做拉拉隊不只是要讓高級經(jīng)理做宣傳，還要給新項目實(shí)際的支持。這可能意味著(zhù)打破傳統的層級規范，但對新項目而言，獲得組織的關(guān)注是更重要的。例如，與其銷(xiāo)售額的水平相比，新項目的報告層次至少應該高兩級。如果有可能，他們應該直接對CEO負責。至少他們也應該在CEO的日程表上占據特殊的位置。

應該承認，為新項目做大量宣傳會(huì )有一個(gè)潛在的大問(wèn)題。如果項目失敗了，你是否會(huì )顏面盡失？

你最后或許會(huì )變得啞口無(wú)言。但那也是賭博的一部分，人們不應該回避它。許多報刊都曾報道過(guò)，我以前是多么支持XFL—2000年時(shí)NBC發(fā)起的新橄欖球聯(lián)賽。從商業(yè)投資的角度來(lái)看，我當時(shí)的確覺(jué)得這個(gè)項目沒(méi)有任何問(wèn)題，而我也是這樣說(shuō)的。誰(shuí)知，新聯(lián)賽在痛苦的12個(gè)星期的賽季之后就宣告失敗了，使公司損失了6000萬(wàn)美元。媒體則幸災樂(lè )禍，把我和另外一位聯(lián)賽的鼓吹者迪克-埃伯索爾當成了許多笑話(huà)的主角。所幸的是，那次打擊后來(lái)比較平靜地過(guò)去了。

那么這里有什么底線(xiàn)嗎？

即使要面臨這樣的風(fēng)險，你還是要為新項目的前進(jìn)而努力宣傳—夸大其詞地宣傳。

因為如果你不這樣做，新項目就會(huì )先天不足。如果你這樣做了，但項目依然失敗，那也該承認自己曾扮演過(guò)的角色。不要覺(jué)得太奇怪—你相信某個(gè)項目會(huì )贏(yíng)，但最后沒(méi)有成功。

如果項目成功了，那將是團隊的勝利，會(huì )讓你有種偉大的感覺(jué)。

給予新項目自由度

這并不是一條真正的原則。因為有關(guān)新項目應該獲得多大自由度的問(wèn)題，并沒(méi)有現成的模式，能夠有的不過(guò)是個(gè)反復探索的過(guò)程。主要應記住的事情是：在這個(gè)過(guò)程中，要給新項目一個(gè)比你愿意給的更大的自由度，而不是更小。

現在我們都知道，在大企業(yè)里，新項目在啟動(dòng)時(shí)既沒(méi)有現成的業(yè)績(jì)，也沒(méi)有足夠的政治資本。而在小公司中，把新業(yè)務(wù)放到重點(diǎn)位置就要容易得多。

可是，適當的自由度會(huì )給人們主人翁意識和自豪感。在理想的情況下，配備有強大領(lǐng)導者的新項目應該自己擁有所有的生產(chǎn)工具，例如建立獨立的研發(fā)、銷(xiāo)售和市場(chǎng)隊伍。他們有權自己主宰人事和戰略方面的重要決定。

我自己對于給新項目適當的自由度的態(tài)度，與我早年作為Noryl項目負責人的經(jīng)歷有關(guān)。Noryl是一種我們從1964年開(kāi)始實(shí)驗的新型塑料，它既讓人充滿(mǎn)期待，又麻煩不斷。但是當研究團隊找對了Noryl的化學(xué)成分，并消除了其中的技術(shù)缺陷之后，我就開(kāi)始為自己的獨立運營(yíng)目標而努力了。

當時(shí)的公司高層人士認為，我應該利用現成的銷(xiāo)售隊伍，并且把Noryl打包到GE的其他塑料產(chǎn)品中做混合銷(xiāo)售。但我認為，那些銷(xiāo)售人員可以輕輕松松地把每批5萬(wàn)美元的Lexan塑料賣(mài)給波音或者IBM公司，但絕不會(huì )再下力氣去推銷(xiāo)當時(shí)每批只值500美元的Noryl塑料，世界上沒(méi)有人會(huì )這么傻。我這樣比喻，你可以坐在扶手椅上，隨便就能把Lexan賣(mài)掉，但銷(xiāo)售Noryl卻需要四處奔波的瘋狂勁兒！我以足夠的熱心和堅持—或者說(shuō)是令人不愉快的態(tài)度—來(lái)說(shuō)明這件事情，兩年之后，我的老板態(tài)度軟化了。

當Noryl最終開(kāi)始獨立發(fā)展以后，市場(chǎng)很快起飛—我們感覺(jué)自己就像那些白手起家的創(chuàng )業(yè)家一般，雖然公司還是給我們提供了堅強的后盾。在接下來(lái)兩年，Noryl的銷(xiāo)量大幅度提升。1969年，當我獲得提拔，負責整個(gè)塑料產(chǎn)業(yè)之后，我還是把Noryl當做一個(gè)獨立業(yè)務(wù)來(lái)對待。這是因為，盡管獲得了成功的開(kāi)拓和迅猛的發(fā)展，我依然認為多給點(diǎn)兒自由度對該業(yè)務(wù)是有利的。實(shí)際上，Noryl如今已經(jīng)發(fā)展為年銷(xiāo)售額達到10億美元以上的大產(chǎn)業(yè)，在當初的15年里，它一直在GE的塑料部門(mén)中有自己獨立的市場(chǎng)和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。

案例：GE如何選派GE中國的領(lǐng)導人？

通過(guò)在中國的業(yè)務(wù)，我們大大改善了自己的資源配置。

20世紀90年代早期，GE在亞洲的主要業(yè)務(wù)對象還是日本，在那里的銷(xiāo)售額大約是20億美元。但我們知道，亞洲要比日本大得多，必須去中國。

于是，我們挑選了一位最好的經(jīng)理人，讓他去負責，他就是吉姆-麥克納尼，是新預算制度的積極推進(jìn)者。

當時(shí)，吉姆是GE位于康涅狄格州普萊恩維爾鎮銷(xiāo)售額達40億美元的工業(yè)系統部門(mén)的CEO，他在各個(gè)方面都是出色的選手。

他管轄著(zhù)我們的主流產(chǎn)業(yè)之一，有25000名下屬，舒適的辦公室和精心訓練、一手提拔起來(lái)的團隊。公司里的好多人都相信，他在GE有光明的前景，至少在下一階段會(huì )成為集團的副董事長(cháng)。

然而，我們派他去了香港的辦公室，只有一名助理，幾個(gè)下屬。

這個(gè)任命的影響立竿見(jiàn)影。吉姆成了典型，看到總部提高了砝碼，把明星人物送到中國市場(chǎng)之后，我們所有的部門(mén)也都如法炮制。

吉姆和他的部門(mén)所開(kāi)發(fā)的中國業(yè)務(wù)今天已經(jīng)實(shí)現了40億美元的年銷(xiāo)售額。他也到3M公司擔任了CEO.

當GE把吉姆-麥克納尼送到亞洲去的時(shí)候，我們不但舉行了媒體發(fā)布會(huì )，把消息傳出去，而且盡量大肆渲染。在每次高層管理會(huì )議上，我都不厭其煩地談?wù)搶λ娜蚊?。當我去業(yè)務(wù)現場(chǎng)視察的時(shí)候，我也一定要讓每個(gè)人都了解到，公司正在加大對中國的投入，必須把最好的人送到那里去。吉姆對于我試圖傳達的信息來(lái)說(shuō)可謂完美的榜樣。