當傳統增長(cháng)模型失效、內部修復力不從心時(shí),一批逆勢突圍的企業(yè)給出了共同答案:它們選擇與君智咨詢(xún)這樣的“外腦”攜手,在價(jià)值盲區中重構增長(cháng)邏輯。作為中國領(lǐng)先的戰略咨詢(xún)公司,君智通過(guò)中西智慧融合的方法論以及“七大法則”,與波司登、公牛、小仙燉等企業(yè)共創(chuàng )價(jià)值,不僅打破了行業(yè)慣性實(shí)現逆勢增長(cháng),更將價(jià)值盲區轉化為增長(cháng)動(dòng)能,推動(dòng)中國商業(yè)戰略咨詢(xún)進(jìn)入價(jià)值驅動(dòng)的新維度,成為破解增長(cháng)困局的范式標桿。

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一度被認為嚴重飽和的服飾行業(yè),波司登最新財報顯示,營(yíng)收和凈利潤連續8年創(chuàng )同期歷史新高。營(yíng)收增長(cháng)11.6%至259億元;凈利潤增長(cháng)14.3%至35.1億元。

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外界普遍認為類(lèi)目賽道增長(cháng)見(jiàn)頂的公牛集團,在2024年全年營(yíng)收168.31億元,同比增長(cháng)7.24%,凈利潤42.72億元,同比增長(cháng)10.39%。

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即使是已經(jīng)退潮的新消費,也有鮮燉燕窩品牌小仙燉從2024年開(kāi)始至今始終保持高雙位高質(zhì)量增長(cháng)。

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內卷嚴重的茶飲行業(yè),竟跑出了一匹黑馬,爺爺不泡茶在2024年實(shí)現了行業(yè)增速第一,包括門(mén)店、銷(xiāo)量增速雙第一。

在這片“退潮”的沙灘上,它們顯得格外醒目。是因為他們踩中了風(fēng)口嗎?并不完全。它們有著(zhù)一個(gè)共同點(diǎn),就是在關(guān)鍵時(shí)刻重新找回了“做正確的事”的判斷力。

同時(shí),越來(lái)越多企業(yè)也開(kāi)始意識到:資源是有限的,內生的“盲區”是常態(tài)。想走出增長(cháng)瓶頸,靠“內部人”自我修復已遠遠不夠。要推動(dòng)企業(yè)走出迷霧,往往還需一個(gè)來(lái)自外部的“知音”,一個(gè)具備戰略遠見(jiàn)與價(jià)值判斷力的“外腦”,協(xié)助他們重塑價(jià)值坐標、重構增長(cháng)邏輯。

那么,在復雜性加劇、不確定性激增的今天,企業(yè)到底需要怎樣的“外腦”?當我們討論這個(gè)話(huà)題時(shí),本質(zhì)上也是在回應另一個(gè)問(wèn)題:企業(yè)要如何在復雜之中找回“確定性”的增長(cháng)。

01

機會(huì )藏在企業(yè)看不見(jiàn)的“價(jià)值盲區”里

2017年,由于當時(shí)羽絨服品類(lèi)集體勢微、單品單季模式導致運營(yíng)掣肘巨大等原因,波司登陷入一種波動(dòng)不前的狀態(tài),對其核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生了困惑,未找到突破瓶頸的有效途徑。波司登高層當時(shí)也意識到了這個(gè)問(wèn)題,決心要變革,也在不斷尋求咨詢(xún)外腦的助力。

從傳統行業(yè)視角來(lái)看,當時(shí)波司登已占據羽絨服市場(chǎng)約40%的份額(以所有羽絨服品牌銷(xiāo)額為基數),已經(jīng)接近品類(lèi)的市占率天花板。但君智調研后發(fā)現,年輕人更愿意在自己經(jīng)常逛的一些品牌(如耐克、優(yōu)衣庫、ONLY等)買(mǎi)羽絨服,將波司登視為“爸媽穿的品牌”,而非日常選購的主流選擇。當從消費者角度重新審視羽絨服時(shí),波司登的占比率約為6%(以所有服飾品牌的羽絨服銷(xiāo)額為基數)。

而40%和6%的區別,并不是數據出錯,而是視角不同。無(wú)論是波司登,還是此前為其服務(wù)的某國際咨詢(xún)公司,都延續著(zhù)慣性思維或受行業(yè)范式影響,把競爭范圍窄化了,這也一定程度上導致對羽絨服賽道價(jià)值的判斷有了盲區。

國際咨詢(xún)公司此前為波司登提供的解法是:四季化、多品類(lèi)。他們認為羽絨服銷(xiāo)售周期短,市場(chǎng)天花板明顯,企業(yè)要想進(jìn)一步增長(cháng),必須拓品、做四季,以提升全年銷(xiāo)售覆蓋。

君智則認為,單品單季是經(jīng)營(yíng)特點(diǎn),不是經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。為此,君智“反其道而行之”,基于“波司登=羽絨服,但羽絨服≠波司登”這一顧客認知,建議波司登回歸羽絨服主航道,確立了“羽絨服專(zhuān)家”這一業(yè)務(wù)發(fā)展戰略方向。

君智咨詢(xún)CEO、合伙人謝靜怡接受虎嗅訪(fǎng)談時(shí)提到,在千億規模的羽絨服市場(chǎng)中,高端羽絨服市場(chǎng)有Moncler和Canada Goose,但中高端大眾市場(chǎng)還沒(méi)有對接顧客需求的專(zhuān)業(yè)羽絨服品牌,該市場(chǎng)的羽絨服消費只是暫時(shí)被四季服裝品牌托管了,所以波司登還有巨大發(fā)展空間。

圖:君智咨詢(xún)CEO、合伙人 謝靜怡

后面的故事大家也很熟悉。波司登自2017年與君智開(kāi)啟戰略合作后,連續多年實(shí)現營(yíng)收與利潤的雙增長(cháng)。

可見(jiàn),無(wú)論是看行業(yè)數據還是找多元化路徑,邏輯上都沒(méi)有錯,更多是視角的差異:國際咨詢(xún)公司看到的是問(wèn)題,以解決問(wèn)題為導向;但君智從行業(yè)內部視角跳脫出來(lái),從顧客端找機會(huì ),看到的是6%和40%兩個(gè)數據之間,那些可以被挖掘、激發(fā)和引領(lǐng)的價(jià)值和機會(huì )。

這便是單純依賴(lài)專(zhuān)業(yè)邏輯與行業(yè)數據看市場(chǎng)時(shí),容易出現的“價(jià)值盲區”。而這種盲區,有時(shí)并不在企業(yè)本身,更可能出現在整個(gè)品類(lèi)或者行業(yè)。

在和君智合作之前,小仙燉就已開(kāi)創(chuàng )了“鮮燉燕窩”這一品類(lèi)。但“鮮燉”作為新概念,需要持續的市場(chǎng)培育,“鮮燉”的未來(lái)潛力到底有多大?君智通過(guò)大量調研后發(fā)現,顧客對“鮮燉”二字有著(zhù)很好的認知,認為其代表著(zhù)“新鮮”“營(yíng)養”,理應比傳統燕窩具備更高的價(jià)值感。為此,建議小仙燉鎖定“鮮燉燕窩”賽道發(fā)力,聚焦做大、引領(lǐng)“鮮燉燕窩”價(jià)值。最終不只是做火了一個(gè)品牌,更是做熱了一個(gè)品類(lèi),也助推了行業(yè)整體升級。

從行業(yè)人士來(lái)看,它不過(guò)是個(gè)細分品類(lèi),在廣闊的燕窩市場(chǎng)下,已經(jīng)做得足夠新、發(fā)展得足夠快;但從顧客視角看,它的價(jià)值潛力尚未被真正看到,這同樣是一種由于視角的不同而導致的“價(jià)值盲區”。

可以看到,對于顧客價(jià)值的理解往往會(huì )存在“機會(huì )視角”、“競爭視角”的盲點(diǎn),而這些盲點(diǎn),往往源自企業(yè)內部的路徑依賴(lài)、行業(yè)視角的經(jīng)驗慣性,或傳統管理咨詢(xún)局限于“解決問(wèn)題”的專(zhuān)業(yè)視角。君智的獨特之處,正是在于以?xún)韧饨Y合的全局視角打破束縛,主動(dòng)尋找乃至創(chuàng )造顧客端存在的最大機會(huì )。

這也構成了君智與傳統咨詢(xún)最根本的分別:傳統管理咨詢(xún)多源自于西方商業(yè)理論,它們以“問(wèn)題導向”出發(fā),依靠嚴謹的邏輯、大量的數據佐證,為企業(yè)制定解題方案;而君智的方法論和底層思維是融合了中西智慧,既保留了西方特色里科學(xué)化、體系化的優(yōu)點(diǎn),又根植于中國智慧,洞察機會(huì )、靈活應變,整體直觀(guān)看待企業(yè)、外部環(huán)境。君智從“機會(huì )導向”出發(fā),更強調通過(guò)放大機會(huì ),來(lái)化解問(wèn)題,最終幫助企業(yè)穿越盲區,看見(jiàn)可能,建立屬于自己的價(jià)值中軸。

君智所做的,不是給出標準的、模塊化的答案,而是幫助企業(yè)發(fā)現那些“本該屬于你、但你尚未看見(jiàn)”的機會(huì ),從而真正創(chuàng )造可持續沉淀的顧客價(jià)值。

02

價(jià)值消費時(shí)代,需要“軸心”

縱觀(guān)當下各行各業(yè),內卷、價(jià)格戰無(wú)處不在,種種競爭決策背后,其實(shí)都是價(jià)值焦慮。不過(guò),在一個(gè)人人都談“價(jià)值”的時(shí)代,企業(yè)最大的挑戰,或許是誤讀了什么才是顧客真正想要的“價(jià)值”。

何為顧客價(jià)值?君智認為,顧客價(jià)值是顧客期望從某一特定品牌獲得的一系列可感知的利益,顧客會(huì )根據自己感受到的價(jià)值做出購買(mǎi)決定。而這種價(jià)值判斷,是動(dòng)態(tài)演進(jìn)的,也決定了戰略不是一次規劃,而是一種系統能力。

君智的專(zhuān)業(yè)方法,是讓企業(yè)知道“你所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)對顧客的價(jià)值”、協(xié)助企業(yè)掌握“如何持續和縱深放大顧客價(jià)值”、“如何圍繞已確定的顧客價(jià)值”來(lái)布局經(jīng)營(yíng)企業(yè)的關(guān)鍵要素,并且持續升級,從而實(shí)現企業(yè)可持續、高質(zhì)量發(fā)展的經(jīng)營(yíng)成果。

這些年來(lái),君智不斷升級新一代戰略體系,現已協(xié)助100多家企業(yè)實(shí)現破局、增長(cháng)和引領(lǐng),覆蓋數十個(gè)領(lǐng)域,其中包括波司登、雅迪、飛鶴、公牛等7家企業(yè)營(yíng)收突破百億至幾百億。

不久前,君智受官方邀請走進(jìn)聯(lián)合國總部,成為首個(gè)登上聯(lián)合國的中國戰略咨詢(xún),并全球首發(fā)了君智新一代戰略的“七大法則”——全局法則、選購法則、價(jià)值鏈法則、差異化法則、動(dòng)態(tài)法則、兵力法則與勢能法則。

圖:君智在聯(lián)合國總部全球首發(fā)新一代戰略七大法則

這“七大法則”,是君智團隊戰略咨詢(xún)實(shí)戰的沉淀與升華,是君智服務(wù)企業(yè)的專(zhuān)業(yè)知識和專(zhuān)業(yè)流程的重要基石,能更好的助力企業(yè)構建出一整套穿越周期、創(chuàng )造顧客價(jià)值的動(dòng)態(tài)系統。

“七大法則是我們對于方法、工具、模型之下的底層溯源。它不是一種簡(jiǎn)單的工具,也不是單一的模型,而是在進(jìn)行戰略研究、洞察、分析、決策、制定時(shí)的底層思維及原理?！敝x靜怡強調。

從這些底層原理看君智的各大咨詢(xún)案例,便可以更清晰的理解戰略如何轉化為商業(yè)現實(shí)的內涵及路徑。前文提及的“內外結合的全局視角”,便是全局法則的應用體現,即從企業(yè)運營(yíng)基礎、競爭分析、顧客洞察、市場(chǎng)狀態(tài)、行業(yè)趨勢、企業(yè)經(jīng)營(yíng)運營(yíng)愿景等多維度,進(jìn)行全局協(xié)同性的戰略研究與規劃。

而若要在穩定戰略?xún)群说耐瑫r(shí)打開(kāi)戰略空間,還需依靠一個(gè)更具牽引力的法則——差異化法則,也稱(chēng)“全勝中軸”。

君智提出的“戰略中軸”,不是一個(gè)口號,也不是一句廣告語(yǔ),而是在價(jià)值消費時(shí)代,企業(yè)長(cháng)期聚焦一個(gè)“顧客可感知”的核心價(jià)值,將其轉化為特定場(chǎng)景下顧客持續選擇的原因。它必須是顧客能清晰感知、并愿意為之復購的核心價(jià)值;企業(yè)則需圍繞這一中軸進(jìn)行長(cháng)期資源配置,在多個(gè)產(chǎn)品周期中持續沉淀與強化,最終形成自己的價(jià)值護城河。

【波司登×差異化法則】

波司登的增長(cháng)路徑,清晰遵循“回歸主營(yíng)業(yè)務(wù),穩定核心業(yè)務(wù),擴大業(yè)務(wù)價(jià)值,發(fā)展相關(guān)多元”的遞進(jìn)邏輯,成功拓寬了全年銷(xiāo)售周期,同時(shí)化解了原本存在的運營(yíng)痛點(diǎn)。而貫穿其中的,就是基于“羽絨服專(zhuān)家”價(jià)值延展的戰略中軸:

前期“穩定核心業(yè)務(wù)”時(shí),波司登沒(méi)有追求多元化,而是聚焦羽絨服主航道,不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng )新,推出登峰系列等,不斷筑高品牌及品類(lèi)的價(jià)值;

隨后進(jìn)入“擴大業(yè)務(wù)價(jià)值”階段,通過(guò)推出輕薄羽絨服,突破寒冬場(chǎng)景限制,覆蓋春秋季節需求,延伸羽絨服的使用場(chǎng)景;

最后才“發(fā)展相關(guān)多元”,為緩解夏季運營(yíng)掣肘推出防曬服、圍繞“氣溫多變”的場(chǎng)景推出“疊變”三合一沖鋒衣羽絨服等等。

圖:波司登“疊變”系列

近年來(lái),波司登在穩健的主航道中,實(shí)現了結構性的內生增長(cháng),成功實(shí)現華麗轉型,走出了一條獨特的“全勝”之路:一旦中軸足夠堅實(shí),企業(yè)的戰略便擁有了自我強化的能力,不再依賴(lài)外部環(huán)境的風(fēng)吹草動(dòng),這也為中國企業(yè)邁向高質(zhì)量發(fā)展提供了重要借鑒。

值得一提的是,七大法則并非各自獨立、互不相干,而是在君智服務(wù)的各大案例中均有系統性的、綜合性的運用、體現。君智認為,真正優(yōu)秀的戰略思維、戰略系統,往往不是“哪一招最強”,而是“按需組合、協(xié)同推進(jìn)、動(dòng)態(tài)調優(yōu)”。

【公?！羷?dòng)態(tài)法則】

在君智服務(wù)公牛集團的過(guò)程中,動(dòng)態(tài)法則的實(shí)踐尤為典型。

創(chuàng )立于1995年的公牛,守護中國家庭用電安全近30年,并自2001年起持續領(lǐng)跑行業(yè)。它的難題并非有沒(méi)有市場(chǎng),而是如何持續打開(kāi)更大的增長(cháng)空間。2021年,在市占率遙遙領(lǐng)先、增長(cháng)被認為見(jiàn)頂之際,公牛攜手君智,圍繞“安全用電專(zhuān)家”戰略方向,協(xié)同多業(yè)務(wù)發(fā)展,以“場(chǎng)景化用電需求”為核心,推出軌道插座等戰略品。

戰略品不是一般的產(chǎn)品,也不是爆品。在君智看來(lái),戰略品是企業(yè)為塑造長(cháng)期競爭優(yōu)勢、解決戰略課題,而主動(dòng)布局的品類(lèi)、產(chǎn)品、系列或以產(chǎn)品為抓手的解決方案。核心價(jià)值是通過(guò)階段性投入,在技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、生態(tài)、心智層面建立結構性壁壘,從而在未來(lái)3-5年沿著(zhù)既定的戰略中軸,主導原有市場(chǎng)或開(kāi)辟新的增長(cháng)點(diǎn)。

商業(yè)世界從不靜止,哪怕戰略中軸已明確,企業(yè)也必須在變化中持續調優(yōu)。消費者偏好、產(chǎn)品技術(shù)、競爭態(tài)勢都在變,真正的戰略從來(lái)不是一錘定音,而是邊打邊調。公牛圍繞軌道插座這一戰略品,與君智聯(lián)手打出有節奏、有目標的三場(chǎng)戰役,使其成為了一款現象級的產(chǎn)品:

第一場(chǎng)戰役于2022年8月正式打響,重在“占認知”,君智協(xié)助公牛準確地抓住了2022年初全民進(jìn)廚房這一熱點(diǎn)及契機,把公牛的軌道插打造為“明星廚房的新寵”。第二場(chǎng)戰役于2023年3月及時(shí)追擊,重在“拓場(chǎng)景”,公牛對產(chǎn)品做了進(jìn)一步升級,推出了亞克力款軌道插座、燈帶款軌道插座兩個(gè)新品,同時(shí)擴大使用場(chǎng)景,從以廚房為主擴充到廚房+餐邊柜,把公牛軌道插座打造為“新一代餐廚必備”。時(shí)隔半年,公牛又不斷追擊打出第三場(chǎng)戰役,重在“立高勢”。當面對大量模仿者、追隨者的涌現,公牛推出由國際超跑設計師喬治亞羅親自操刀的“大師軌道插座”,這款被冠以“插座界的超跑”之名的高門(mén)檻產(chǎn)品,推出后持續助推品牌勢能攀升。

圖:公?！按髱熫壍啦遄?/p>

這三場(chǎng)戰役勢能逐步疊加,從產(chǎn)品升級到場(chǎng)景升級,再到勢能拉升,強化了公牛的科技化、時(shí)尚感和高端感。三場(chǎng)戰役下來(lái),公牛已經(jīng)牢牢搶占了軌道插座這一品類(lèi)的用戶(hù)心智。整個(gè)軌道插座的市場(chǎng)規模,也從年銷(xiāo)幾千萬(wàn)提升到了十億級規模。

動(dòng)態(tài)法則強調要在內外環(huán)境急劇變化的烏卡時(shí)代,建立一個(gè)具備“識變—應變—制變”能力的“權變系統”。

“ ‘兵無(wú)常勢,水無(wú)常形’,在策略制定時(shí)也需如此,整體結構要有開(kāi)口,整體方案也要考慮可能會(huì )有怎樣的變化,因為企業(yè)是在不確定的環(huán)境中發(fā)展的。比如,君智的戰役強調‘以奇勝’,講的就是如何機動(dòng)作戰,此外在戰略落地過(guò)程中也有共創(chuàng )會(huì )、研討會(huì )、工作坊等動(dòng)態(tài)應對的環(huán)節或工具”,謝靜怡談道,“我們非常動(dòng)態(tài),這是君智與國際公司相比,最大的一個(gè)特色?！?/p>

當然,面對資源有限、市場(chǎng)復雜的現實(shí),大多數企業(yè)無(wú)法面面俱到,也不可能全面鋪開(kāi)。如何把“有限資源”投入到“最可能爆破的點(diǎn)”上,就成為戰略落地的關(guān)鍵節點(diǎn)。而這,正是兵力法則的要義:戰役和核心戰備推進(jìn)中,集中配置優(yōu)勢資源達成中長(cháng)期目標和短期里程碑的兵力原則的分析、評估和建議。

【白象×兵力法則】

白象的突圍正是如此。在內卷嚴重的方便面行業(yè),白象雖然長(cháng)期堅守品質(zhì)、積極公益捐款、從未出現過(guò)食品安全問(wèn)題,卻依舊難以突破巨頭封鎖。

多年來(lái),行業(yè)兩大巨頭盤(pán)踞二十多年,對線(xiàn)下渠道極為強勢,網(wǎng)點(diǎn)數量遠超白象,封鎖了大量的線(xiàn)下渠道,導致白象在渠道、品牌認知、終端控制力等方面長(cháng)期處于劣勢,尤其在線(xiàn)下渠道端幾無(wú)上架空間。

君智調研后發(fā)現,彼時(shí)白象的“國貨形象”吸引了一批年輕人的關(guān)注。他們是互聯(lián)網(wǎng)原住民、民族品牌的天然擁躉,也是線(xiàn)上消費的主力軍。加之在當時(shí)行業(yè)“腳踩酸菜事件”后白象未受牽連、銷(xiāo)售非?；鸨?成為線(xiàn)上銷(xiāo)量增長(cháng)最快的品牌,已有強大的社交熱度和流量基礎。

常規的線(xiàn)下打法走不通,那么何不轉向線(xiàn)上,尋求突圍,避實(shí)擊虛?為此,君智建議白象快速將兵力聚焦線(xiàn)上、聚焦年輕人群。

隨后,一場(chǎng)“全網(wǎng)第一熱銷(xiāo)”戰役迅速展開(kāi):善用線(xiàn)上團隊,快速奪取線(xiàn)上銷(xiāo)量第一的地位,并靈活利開(kāi)發(fā)新品、測試產(chǎn)品;緊貼平臺節奏、熱門(mén)話(huà)題強化社交傳播,保持高度的品牌活躍度和新鮮感。

最終,白象線(xiàn)上銷(xiāo)量持續攀升,進(jìn)而反哺線(xiàn)下渠道攻堅,取得不菲的戰果——君智服務(wù)首年即突破百億、打破封鎖成為第二、2024逆勢行業(yè)增速第一。

圖:白象中國面“全網(wǎng)銷(xiāo)額第一”

兵力法則的關(guān)鍵,從來(lái)不在于資源的“量”,而在于資源的“聚”。這也是君智在協(xié)助企業(yè)落地戰略時(shí)強調的重點(diǎn),企業(yè)可以通過(guò)更多投入、聚焦局部、搶先進(jìn)入等方式,形成兵力優(yōu)勢贏(yíng)得競爭,以可落地、可驗證的節奏打仗,一步步走出自己的勝勢節奏。

每家企業(yè)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境、組織能力、成長(cháng)階段都不相同,而這套法則體系的核心作用,是真正從顧客價(jià)值出發(fā),幫助企業(yè)搭建起一套“自己能用”的判斷和推進(jìn)機制。

本次重點(diǎn)講解了4個(gè)法則,完整7大法則深度解讀,請期待后續由各位戰略專(zhuān)家帶來(lái)的“價(jià)值研究局|新一代戰略「七大法則」解讀系列”。

那么,為什么是君智能建立這套七大法則?

七大法則的提出,并非為了制造新名詞,而是試圖解答一個(gè)長(cháng)期困擾中國企業(yè)的問(wèn)題:面對高度變化的市場(chǎng),戰略到底該如何判斷和推進(jìn)?

它融合了德魯克“創(chuàng )造顧客”的企業(yè)使命理念,波特關(guān)于企業(yè)競爭優(yōu)勢的系統邏輯,同時(shí)也借鑒了更融合了《孫子兵法》等兵法思維,以及行為經(jīng)濟學(xué)、社會(huì )心理學(xué)等眾多東西方理論綜合萃取而成。更重要的是,這套方法不是寫(xiě)在紙上的理論,而是在君智陪伴諸家企業(yè)在長(cháng)期實(shí)踐中不斷驗證、迭代優(yōu)化出來(lái)的。

德魯克提出“企業(yè)最大的任務(wù)就是創(chuàng )造顧客”,而對于君智來(lái)說(shuō),所有戰略判斷的起點(diǎn),都是“顧客價(jià)值是什么”;所有落地設計的核心,都是“如何讓顧客持續選擇你”;而所有決策共創(chuàng )的關(guān)鍵,都是“組織內部如何實(shí)現價(jià)值認知的統一”。

這或許也是其獲得國際2024Vault亞太“最具創(chuàng )新力咨詢(xún)公司”、“2024中國管理咨詢(xún)機構50強”國內外咨詢(xún)業(yè)界權威榜“雙第一”的原因所在。

圖:君智榮登國內外權威榜“雙第一”

在這種背景下,七大法則作為底層邏輯,發(fā)展出一套完備的戰略系統。能夠把顧客的真實(shí)需求翻譯成企業(yè)內部可感知的機會(huì ),把戰略目標拆解為可以推進(jìn)的動(dòng)作,把組織的資源優(yōu)勢導向最有勝算的方向。這不是模板化復制,也不是泛泛建議,而是一種能夠與企業(yè)現實(shí)結合、并推動(dòng)實(shí)際變化的思維方法。

03

“經(jīng)濟上行的美”從實(shí)踐和共創(chuàng )中生長(cháng)

在一個(gè)充滿(mǎn)不確定性的時(shí)代,那些依然能夠實(shí)現經(jīng)濟上行的企業(yè),往往不是因為站在風(fēng)口,而是因為自身具備穿越周期的能力。

這些企業(yè)有著(zhù)共通的特征:企業(yè)家對長(cháng)期價(jià)值的堅守,團隊對市場(chǎng)的深刻理解,組織對戰略節奏的高度執行力。以及更難得的一點(diǎn):與外部資源共生、共創(chuàng )的開(kāi)放心態(tài)。

這也是君智所期待的雙向關(guān)系。企業(yè)不再是戰略的被動(dòng)接受者,而是共同創(chuàng )造者;咨詢(xún)機構也不再是站在遠處的指點(diǎn)者,而是走進(jìn)現場(chǎng)、并肩作戰的合作者。君智咨詢(xún)首席財務(wù)官、合伙人Tricy與虎嗅對話(huà)時(shí)談道:

作為戰略咨詢(xún)機構,君智始終明確自身的角色邊界。它不是主導者,而是陪跑者,不是代替企業(yè)做選擇的大腦,而是能夠走到戰場(chǎng)一線(xiàn)和企業(yè)共創(chuàng )價(jià)值的外腦。

“我們是把長(cháng)期主義刻在骨子里的,因為做咨詢(xún)也不是今天做完、這一年就結束了,我們一定是奔著(zhù)長(cháng)遠服務(wù)企業(yè)的模式去做的?！盩ricy說(shuō)。

近年來(lái),君智保持逆勢發(fā)展,客戶(hù)數量創(chuàng )新高。截止當前,君智有10家企業(yè)連續合作超5年,4家企業(yè)擴展服務(wù)集團多品牌/多業(yè)務(wù),3家企業(yè)鎖定第二增長(cháng)曲線(xiàn)。2025年開(kāi)年,君智更是迎來(lái)開(kāi)門(mén)紅,新簽約的爺爺不泡茶已成為業(yè)界知名黑馬企業(yè),推動(dòng)名創(chuàng )優(yōu)品的全球戰略、助力方太集團開(kāi)啟新一輪戰略升級等。

為更高效助力企業(yè)可持續性高質(zhì)量發(fā)展,近年來(lái),君智大刀闊斧進(jìn)行組織改革和人才升級,現已構建成中國一流的、行業(yè)規模最大的戰略咨詢(xún)顧問(wèn)隊伍:QS200以?xún)日急?2%;碩士及以上占比64%;國際化工作和教育背景占比50%;人才構成包括全球500強、國際知名管理咨詢(xún)、國內知名甲方高管、頂級投行等,并組建了全國領(lǐng)先的行業(yè)研究和商業(yè)分析團隊。

與此同時(shí),君智自身也在不斷進(jìn)化:從組織機制改革,到項目制團隊運營(yíng);從“理論—實(shí)戰—復盤(pán)”的人才訓練體系,到“人+AI”協(xié)同提升判斷效率;以“人+科技”的協(xié)同系統,提升戰略落地的感知力與執行力。

可以看到的是,這些走出“經(jīng)濟上行的美”的企業(yè),從來(lái)都不是等風(fēng)來(lái),而是靠自己造風(fēng)。他們不是因為形勢好而增長(cháng),而是在形勢不確定時(shí)也能持續前行;不是被時(shí)代推著(zhù)走,而是用自身的戰略判斷與組織能力,主動(dòng)選擇未來(lái)。

而我們也在期待,有更多企業(yè),敢于錨定長(cháng)期價(jià)值、敢于走進(jìn)復雜、敢于和外部資源共同構建新的增長(cháng)邏輯,在一次次穿越周期的實(shí)踐中,成為真正“經(jīng)濟上行的美”的創(chuàng )造者與引領(lǐng)者。